曾經佔據行動電話半壁江山的摩托羅拉，是在哪一個階段開始犯錯？讓它逐漸退出主流市場？
而同樣是擴大投資新事業的德州儀器，為什麼卻能佔領DSP晶片的半壁江山？
「不斷創新產品」領導消費革命的Sony，為什麼在率先推出平面電視後，還是走上衰敗之路？
而原本已露敗象的IBM、德州儀器、嬌生，又因為做對了什麼，再度成為A
巨人？
洞察企業衰敗的五個階段，是避免重蹈覆轍的關鍵
經典巨著《從A 到A 》、《基業長青》作者柯林斯以研究企業成功之道而聲名遠播，有一次他在西點軍校演講時，一位傑出的企業執行長問：當你爬到顛峰、叱吒風雲、成為同業中的佼佼者時，怎麼樣才知道其實病灶早已潛藏其中？
為了回答這個問題，柯林斯深入分析由盛而衰的企業，研究為什麼即使A 巨人有時都難逃衰敗的命運？有沒有蛛絲馬跡可循？能不能扭轉頹勢？最後，他寫成了《為什麼A 巨人也會倒下》這本書，歸納出企業衰敗的五個階段：
一、成功之後的傲慢自滿；
二、不知節制，不斷追求更大、更快、更多；
三、輕忽風險，罔顧危險；
四、病急亂投醫；
五、放棄掙扎，變得無足輕重或走向敗亡。
柯林斯指出：「透過探討卓越公司為何不再卓越，並拿來和持續成功的公司相比較，我們學到的東西遠勝於只研究成功的公司；更重要的是，保持高績效的其中一個關鍵就在於了解為何卓越公司不再卓越。最好從別人的失敗中學習，而不要無知地重蹈覆轍。」
你的公司或組織有沒有出現這五個徵兆？及早了解衰敗的徵兆，可以讓健康的企業知所警惕，正在走下坡的企業及時踩下煞車，扭轉乾坤，甚至重整旗鼓後，變得更加健康茁壯！正如柯林斯的結論：「失敗，其實是一種心智狀態；真正的成功，乃是無休無止地跌倒之後，再重新站起來。」
◆歡迎下載《為什麼A+巨人也會倒下》簡報檔
戒慎恐懼 巨人不敗
◎朱博湧（交通大學管理科學系教授）
摩托羅拉、Sony、IBM等一度A 的企業會成功，是在對的時間做了對的事情，而且能夠做得很有效率，這就是我們常提到的管理原則：「Do the right things at the right time.」只是，成功通常有其前提跟條件，而這種條件會跟著環境以及時間改變，企業若在嘗到成功甜美之果實後就只想要複製這樣的模式成長，而忘掉了大環境的變化以及時時檢視顧客需求、喜好等等，常常就容易邁向衰敗。
這些衰敗是否真的無法避免呢？其實，大部分的事情都是有徵兆的，只是這些企業過去成功的慣性，讓他們面對改變的環境時，在資訊傳遞及溝通上出了問題，讓經營高層輕忽這些徵兆與風險，這也造成了企業邁向衰敗的第三階段。對CEO來說其實很重要的事情是要盡早發覺這些徵兆，但是往往因為資訊的過濾或成功的慣性讓他察覺不到，或者不覺得這些徵兆是重要的。
宏碁一開始是台灣電腦做得最好的公司，連競爭者戴爾、IBM也下訂單給宏碁。但是宏碁在快速成長之後，發現訂單沒有辦法持續穩健地成長，且生意逐漸被廣達、仁寶等公司搶走，此時宏碁還是沒有察覺這是一個危險的徵兆。第一個進入者固然有著策略上所謂的先進者優勢，但是等到環境改變、越來越多競爭者加入，若沒有改變原有的思維及經營模式，沒有辦法察覺到成功的前提已經根本改變，依舊採用治標不治本的方式去改善，往往錯過了轉型的時機。
台灣的製造能力很強，「企業對企業」（B2B）是我們最熟悉的模式，然而大環境改變之後，顧客及通路銷售端的重要性逐漸大於生產製造端，在此種狀況下若不思考改變，就陷入毛利保三保四的困境。Sony當時的成功模式就是讓電子產品變得輕薄短小，可是當這些特質變得普遍時，就不再是獨特的優勢。現在輕薄短小已經變成電子產品的一種必要條件，一味持續追求這個特點就沒有辦法產生價值差異化，同時讓你陷入泥淖之中，忽視了環境改變和危機的徵兆，同時提升了經營風險，也會讓過去的A 巨人倒下。
挫折是思考轉型的契機，挫折有時也是一種讓企業思考轉型的機會。當問題發生，重新檢視公司價值及使命才是解決問題的根本。但是，走到這個階段往往是企業的問題已經相當嚴重，也因此有時會陷入胡亂尋求解決方法的窘境，甚至追求特效藥，常藉助外援來改善公司問題，最後將僅剩的資源和時間喪失而病入膏肓。本書研究十一家走向衰敗的企業當中有八家尋求外援，而維持住成功的公司卻只有一家，也就是尋找外來執行長幫忙的IBM。以IBM來說，當時被挖來的執行長葛斯納能夠定下心審視IBM原先的核心價值與能力，擬定轉型方向，從主機到個人電腦到現在做資訊服務，再度從顧客的角度思考整個組織的管理機制，並將核心價值順著原先的核心能力去做改變。宏碁的再造成功也是一個很好的例子，藉由整合外部的生產資源轉型聚焦於品牌與通路，成為自己不生產電腦的電腦公司，在國際上已經轉型成一個不可輕忽的品牌。
「Eee PC」是華碩最先研發，也最早推出市場，這是一個很創新的產品。但是為什麼在宏碁決定跟進後，可以這麼快追上，甚至做得比華碩更成功？讓我們想想看以下情況：如果當初宏碁沒有跟著推出像是Eee PC的產品，狀況會怎麼樣？當顧客的需求變成是購買如同Eee PC這樣功能簡單、造型輕巧的筆電時，若宏碁不跟著推出這類的產品，宏碁現有的顧客買不到產品，縱使顧客忠誠度再高，顧客一樣會轉換去買競爭對手的產品。若站在客戶端的角度思考，宏碁當時切入小筆電的決策就顯而易見了。Aspire I就是後來宏碁生產的小筆電，現在銷售甚至超越了華碩的Eee PC，同時宏碁能快速整合關鍵性資源，並改善原先Eee PC規格過多的問題，讓其易生產、存貨管理容易，即使在這個產品上非先進者，一樣能夠扭轉劣勢。
總歸說來，成功的模式並非歷久不衰，當環境改變之時，若企業仍沉浸於過去成功的美好時光，並認為這樣的模式將會持續存在，往往就是走向衰敗的起點。縱使是一流的企業，也應時時刻刻留意外在環境變化，思考自己的使命以及價值何在，並根據環境變化修正策略、執行方向及經營模式，才能降低可能造成的風險及衝擊，避免衰敗的命運。……【閱讀全文】
◎劉克振（研華科技董事長）：
我是《從A到A 》一書的忠實信仰者，同時也是長期實踐者。……柯林斯所指出卓越企業步向衰敗的五個階段始於「自滿自負」，接著是「貪婪擴充」。看來這些衰敗的「因」大致都是起源於企業最高領導者的「起心動念」，也就是佛教所講的「我執」，以及接踵而來的「貪、嗔、癡、慢、疑」所引起。因此，企業領導人的個人心性修為應該是最根源的因。由本書充分了解卓越企業衰敗之步驟現象，回溯到個人的人生觀、修為、福報等「因」上著手，是我個人閱讀本書後最大的心得。
近來有機會研習佛教教理內容，體會到世間凡事有其因果輪迴，我們凡夫只要能努力由「因」上著手努力，果報自然會在未來呈現。我認為董事會結構及公司治理基礎的建立會是重要的因。一個純粹以追求利潤為經營目的，以股東利益與股價為最高優先的企業經營，似乎有較高的可能步向柯林斯指出的衰敗五階段，因為「利己」思維有其局限性及短暫性。因此，我感覺若有一個將社會、員工、客戶、股東四大企業關鍵族群利益連結均衡的董事會治理結構，將呈現一個以「利他」為基礎的社會企業價值觀，是否會是好的答案？這一點我尚待持續研究探討，也期待再有好書出現來指引。
◎黃崇興（台大管院副院長／EMBA執行長）：
我在一九七○年代後期曾經在德州儀器工作過，當時我雖然只是台灣地區的工程部經理，多少還有沐浴到它的一些盛世餘暉，也親身目睹公司的無限創意，感受到它的財力雄厚。當時雖談不上資深，但是在眾多公或私的資訊中，還是隱隱約約又具體察覺到，曾經擔任過行政院科技顧問、德州儀器的傳奇創始人海格底（Patrick Eugene Haggerty）一手辛辛苦苦建立的基業，在一九八○年代由於後續幾個接班人錯誤不當的策略決策，讓公司推出的一些原屬領先的消費性電子商品、中小型電腦等竟然在市場上節節挫敗。IC產品在品質上也被日本廠商打得潰不成軍，幾乎淪為二線廠商。德州儀器擁名恃財，卻誤判情勢，投資錯誤，所以在一九九○年《基業長青》這本書中，並未被評定是A咖的角色。
依照書中所描述企業衰敗的五個階段，德州儀器大概走到第三階段中間終於踩了煞車，沒有病急亂投醫，而是回到它的核心專業「數位訊號處理」（DSP）。在現實的面前，謙虛地承認它要放棄那些失敗的商業構想、那些過去曾經富麗堂皇過的廢墟，願意回到自己最擅長的本業。在本書中，作者的研究終於認可了它蛻變的成功。
這三十年，IBM、諾斯壯從谷底翻過身來；埋首不造鍋的A＆P、艾美絲百貨已經黯然走下舞台；電路城賣場、史谷脫紙業、增你智電器的自大讓自己消失了；美國銀行已經改弦易主，不再是最早那個由義大利銀行轉型成的美國銀行了；由於追求成長的疏忽與輕率，惠普、默克藥廠、摩托羅拉目前還在掙扎以求重生；而樂柏美容器因為太多的創新，耗盡錢財，也被併吞了。
書中這些公司哪個不是歷史悠久，商場經驗積累眾多，他們也曾是一時的翹楚與產業的標竿，遙想當年他們的CEO是何等的意氣風發。但是一個失足、一著錯棋、一念之差或是一意孤行，企業還是會在風暴中倒下，會在自腐而蟲生中衰敗，會在CEO時不我與的自怨自艾裡凋零逝去。
台灣的企業過去何曾經歷過這樣詭譎嚴峻的環境，何曾有機會讓自己被這些大火大鎚鍛鍊過？但是目前我們將要布置一個全新的國際發展格局，前車之鑑，後事之師，不可不察。
我最後還是想用幾句老子的話，與國內的企業及企業家們共勉，就是要懂得「知人者智，自知者明；勝人者有力，自勝者強；知足者富，強行者有志，不失其所者久」，這樣我們才有機會以正確的智慧與態度，再創台灣企業的未來百年長青。
◎王文華（知名作家）：
柯林斯被喜愛最重要的原因，是因為他用他的生活，來實踐他教的企管理念。白紙黑字的案例不足以詮釋企業問題，柯林斯的生命，才是最真實的案例。
我不是傑出學生，而且名字難記。但他記得了我，並且超出本分地給我鼓勵。他只給了我一張紙，不是什麼大事。但這張紙背後所代表的細心，讓我終身難忘。好的企業、好的人，他們的好往往不是在於做了一件驚天動地的大事，而在於細心地、持續地做了很多件好的小事。好的企業、好的人，把「Nice」當做一種紀律，像運動一樣，天天進行。
柯林斯教學和人生的中心理念，正是「紀律」！
詹姆．柯林斯（Jim Collins）
柯林斯曾任教於史丹佛大學企管研究所多年，並於1992年榮獲史丹佛傑出教授師鐸獎。1995年在美國科羅拉多州的博德市（Boulder）設立了自己的企管研究實驗室。
多年來，他曾經擔任默克藥廠、星巴克、嬌生、時代集團等數百家企業的顧問，也是許多非營利組織諮詢的對象。
在當代企管大師中，柯林斯素以研究嚴謹而著稱，《經濟學人》、《財星》、《哈佛商業評論》、《商業週刊》等著名財經雜誌都曾深入報導他的研究及理論。
著有《基業長青》、《從A到A 》、《從A到A 的社會》等暢銷巨著，極受學界、企業界、非營利組織界領導人推崇，《基業長青》、《從A到A 》曾經獲得金書獎的榮譽。
時間回到二○○四年秋季，有一天我接到「領袖對領袖學院」（Leader to Leader Institute，前身為杜拉克基金會）的創辦人兼總裁賀素冰（Frances Hesselbein）的電話。「領袖對領袖學院及研討會董事希望邀請你到西點軍校，帶領幾十位優秀的學生做一場研討會。」她說。
「這些學生都是些什麼人？」我問，眼前浮現一群年輕軍校學生的畫面。
「有十二位美國陸軍將官、十二位企業執行長，還有十二位社會團體的領袖，」賀素冰回答，「我們會把他們分成六組，每組六個人——軍方、企業和社會團體各有兩位代表，他們都很期待能就這個主題來一場精采對話。」
「那麼，主題是什麼？」
「噢，題目很好，我想你會很喜歡。」她停頓一下，「討論主題是『美國』。」
美國？我不禁納悶起來。關於美國，我還能教這群菁英份子什麼呢？但接下來，我想起恩師雷施亞（Bill Lazier）說過的話，他說高效能的教學不是拚命嘗試提供正確的答案，而應該把注意力集中在提出正確的問題上。
我在疑惑中仔細思量一番，最後決定將研討會定調在「美國是否正重新匯聚偉大的力量，抑或美國正處於可能從A 降為A級、從卓越歸為平凡的危險邊緣？」
雖然原先我提出這個題目的用意，不過是玩玩文字遊戲（我真心相信美國有責任不斷自我重生，重新匯聚偉大的力量，而且從歷史經驗看來，它的確都達成任務），可是當天西點軍校的研討會還是演變成一場激烈的辯論會。半數出席者主張：今天的美國和過去的美國同樣強大，另一半人則反駁：美國正跌跌撞撞地步上衰敗之路。
歷史一再顯示，再強大的巨人都可能倒下：無論古埃及王朝、克里特島的米諾安（Minoans）古文明、中國周皇朝、地中海的西台地國（Hittite Empire，或稱「赫梯帝國」）、馬雅古文明，全都已崩潰瓦解。雅典，倒了。羅馬，倒了。甚至連英國這個曾經屹立百年的世界超級強權，都眼睜睜看著自己的地位節節下降。這會不會也成為美國的宿命呢？還是說，美國永遠有辦法找到新的出路，能夠回應林肯提出的挑戰，成為地球上最後、也最好的希望呢？
但是，怎麼樣才會知道呢？
中場休息時，一位極為成功的企業執行長把我拉到一旁，表示：「我覺得今天的討論太棒了，整個早上我都把你提出的問題套在我們公司的情形上思考，」他陷入沉思，「近幾年來，我們公司簡直成功得不得了，因此我一直很擔心。所以我想知道的是，怎麼樣才會知道呢？」
「你的意思是……？」我問。
「當你爬到顛峰，叱吒風雲，成為最強大的國家、同業中的佼佼者或競賽場上最厲害的選手，你手裡掌握的權勢和成功很可能令你盲目，看不見自己已經開始走向衰敗的事實。所以，你要怎麼樣才會知道呢？」
這個問題——怎麼樣才會知道呢？——完全把我迷住了，也成為這本書部分靈感來源。我們在科羅拉多州博德市的研究室中，早就討論過要不要進行關於企業如何衰敗的研究，原因之一正是我們在《從A到A 》及《基業長青》這兩本書中介紹過的卓越企業，有一些後來光環退色，不再卓越。就某個角度而言，我們不會因此感到不安或是有罪惡感，因為儘管某家公司倒下了，但這和我們從研究它全盛時期而學到的教訓完全是兩碼子事，這些知識不會因此變得無效。
但另一方面，我發現自己愈來愈好奇：這些A 巨人到底是怎麼樣一步步傾頹崩塌的？如果某些稱得上史上最偉大的公司居然從人人稱羨的偶像地位淪落為無足輕重的小角色，我們是否可以透過研究它們的殞落而學到什麼？其他人又該如何避免類似的厄運？
從西點軍校回來後，我彷彿受到感召，決心將好奇心轉化為積極尋找答案的行動，探討組織是否有可能預先偵察到衰敗的徵兆，及早回頭；或者更理想的是，實踐「預防重於治療」的觀念，防患於未然。我開始將組織的衰敗想像成一種疾病，也許就像癌症一樣，雖然病人外表上看起來健康強壯，其實病灶早已在體內橫行霸道。這不算完美的比喻；因為我們隨後會看到，和疾病不大一樣的是，組織的衰敗基本上是自作自受。儘管如此，這個比喻也許還是有一些幫助；我接下來分享的個人經驗或許可以充分說明。
二○○二年八月一個晴空萬里的日子，我和妻子瓊安在科羅拉多州亞斯本附近開跑，從大約海拔三千公尺的高度開始，預備跑到海拔四千公尺的義勒提隘口。跑到大約三千四百公尺的高度時，空氣實在太稀薄了——稀薄到連樹都長不高——我不得不舉起雙手投降，只能慢慢走，但瓊安仍然繼續往上衝刺。等到我終於爬上山坡、沒有樹木擋住視線時，看到穿著豔紅運動衣的瓊安在領先我很遠的地方，以「之」字型的方式從左跑到右、再從右跑到左，一直往山頂奔去（這樣前進的速度雖然比較慢，卻比較省力）。
可是兩個月之後，瓊安被診斷罹患癌症，最後動了兩次乳房切除手術。回想起那天的情景，我省悟到，就在她看似健康得不得了、往義勒提隘口衝刺的當下，她體內的癌細胞一定早已蠢蠢欲動！瓊安看似健康、實則罹病的紅色身影深印在我的腦海裡，成為絕佳的比喻。
稍後我們會轉到相關的研究繼續討論下去。但在此之前，首先讓我們跳到一個讓人驚駭莫名的案例，看看美國商業史上最具傳奇色彩的企業起落興衰的故事。
已經走到懸崖邊緣，卻渾然未覺
一九○六年四月十八日凌晨五點十二分，吉安尼尼（Amadeo Peter Giannini） 突然沒來由的有一種奇怪的感覺，接著那種感覺又強烈襲來，周遭有一陣輕微的、幾乎察覺不到的震動，同時傳來低沉的隆隆聲，好像遠處打了聲悶雷或有火車經過般。完全的寂靜。一秒鐘。兩秒鐘。然後，砰碰！吉安尼尼位於加州聖馬堤奧市的房子開始顛簸不已，往左、往右、往上、往下震動。在北方二十七公里之外的舊金山市，數百棟房子下面的地表融化了，而在一些比較堅固的地面在地殼不住抽動痙攣下，石塊、磚瓦紛紛被拋到馬路上，高牆坍塌倒下，煤氣管道爆炸，周圍火災四起。
當時吉安尼尼的「義大利銀行」（Bank of Italy）剛創立不久，羽翼未豐，他決心弄清楚辦公室究竟發生什麼情況。於是他耐著性子，展開六小時的長途跋涉，先搭火車進城，然後徒步往銀行走去，城裡的人都拚命往他相反的方向跑，想逃離火場。吉安尼尼的辦公室的確快被大火吞噬了，他趕忙搶救銀行裡岌岌可危的現金。罪犯也沒閒著，在廢墟裡橫行搜括，迫使市長發布命令：「我已經授權所有警務人員，只要發現任何人趁亂掠奪財物或觸犯其他罪行，一律殺無赦。」
在兩名員工幫助下，吉安尼尼將現金全部藏在水果箱裡，上面鋪滿橘子，用找來的兩輛馬車連夜運回聖馬堤奧，再將所有現金藏在家中壁爐裡。第二天，他一大清早就跑回舊金山，發現其他同業的心情與他大相逕庭：他們都希望暫停借貸業務六個月。吉安尼尼的反應則是：趕緊在人來人往的繁忙碼頭前找到兩個大酒桶，上面架一塊木板，於是他的銀行在地震後第二天立刻重新開張營業。「我們將協助舊金山重建。」他勇敢地大聲宣布。
吉安尼尼在市井小民最需要借錢的時候，把錢借給他們。相應地，市井小民也樂意將錢存到他的銀行裡。隨著舊金山慢慢從亂無法紀回歸正常秩序，從正常秩序轉向興盛繁榮，吉安尼尼繼續借貸更多的錢給市井小民，而市井小民又和他有更多業務往來。他的銀行開始累積動能，小客戶一個接一個上門光顧，帶來一筆接一筆的貸款以及一筆接一筆的存款，吉安尼尼也一家分行接著一家分行地設立，遍布加州各個角落。在這段期間，他將「義大利銀行」重新命名為「美國銀行」（Bank of America）。到了一九四五年十月，美國銀行已經成為全世界最大的商業銀行，超越備受尊崇的大通國家銀行（Chase National Bank）。（這裡需要稍加說明：一九九八年，國家銀行〔NationsBank〕買下美國銀行後亦統稱「美國銀行」，和此處介紹的美國銀行不是同一個機構。）
接下來三十年，吉安尼尼的美國銀行贏得各界尊崇，公認為全美管理最好的公司之一。一九八○年一月號的美國《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）有篇文章一開頭就說：「美國銀行最有名的可能是它規模之大，舉世無雙——它是世界上最大的銀行，擁有將近一千一百家分行，業務遍及一百多個國家，資產總值大約有一千億美元。但是在許多內行觀察家的心目中，美國銀行的管理品質是同樣值得重視的成就……」
要是有人在一九八○年間預測：只不過八年後，美國銀行就會從雲端掉下來，不再是全世界最成功的企業，而且還創下美國銀行史上幾筆金額最龐大的虧損紀錄，甚至撼動整個金融市場，嚴重到連美元都短暫貶值；自身的股價也大幅下跌，累計股票報酬率落後大盤八○％，還要面對競爭對手的併購威脅，五十三年來首度削減股息，甚至還賣掉銀行總部大樓以套取現金，好達到資本需求；還有，董事會中最後一位來自吉安尼尼家族的董事憤而辭職，現任執行長則被炒魷魚，早已退休的前執行長被邀請回來力挽狂瀾，還要不斷忍受財經媒體的批評聲浪，例如「令人難以置信、不斷萎縮的銀行」或「跟著鐵達尼號一起沉沒」之類的標題。如果有任何人膽敢在一九八○年提出日後可能出現這樣的結果，他們肯定會被視為悲觀主義的異類。
然而，這正是美國銀行後來的遭遇。……
