一位是麥肯錫的資深合夥人，一位是麥肯錫的創新研究專家，兩人以全新的思考模式來處理傳統的智慧，攜手揭穿了一個長久以來的神話、打破神話當中標榜「高抗震性、永續經營的企業可以年復一年地擁有績優表現」的假象，而且更彰顯出一項重點：企業如欲維繫卓越不墜並常保競爭力，絕對必須採行不連續性及創造性破壞的動態策略。

有別於商業經典著作如《追求卓越》（In Search of Excellence）及《基業長青》（Built to Last）的作法，理查．佛斯特（Richard Foster）及莎菈．凱普蘭（Sarah Kaplan）利用他們於麥肯錫公司的服務機會，針對過去三十六年多以來一千家以上分屬十五種產業別的企業，進行深度的研究。根據佛斯特及凱普蘭所探討而得的事實，一再突顯出，即使在他們範例中堪稱是最佳營運及最受肯定的企業，能夠超越市場平均的績效表現水準，最多也無法持續超過十至十五年。

企業若是抱持以連續性為基礎、恆久不變的假設等管理哲學來經營的話，長期下來，必然無法以市場的速度及規模來進行改變或是創造價值。因此，佛斯特及凱普蘭便提出一種主動積極的新事業典範；他們主張，要重新規劃企業，使企業不只要求卓越營運而且更必須以資本市場的速度及規模來進行改變，像這樣的工程所需要的，不僅僅是簡單的調整修正便可成事。他們進一步解釋像嬌生、康寧，以及奇異電器等這類的公司，是如何透過變形式而非漸進式的企業改善方式，來克服它們的企業文化枷鎖。這些企業的作法，或許是創立新的事業，或許是賣出或結束成長遲緩的事業或部門，也或者是放棄過時落伍並且有害無益的內部結構及規則，而改採新的決策制訂流程、控制流程，以及心智模式等。佛斯特及凱普蘭認為，企業如果想要維持超優的獲利、希望能長久繁榮壯大，就必須學習市場的動態及回應。

《創造性破壞》這本書的推出，不僅將對企業的基礎造成驚天動地的震撼，而且更為我們擘劃了一個全新的典範。我們對於企業的思考方式，從此必將產生重大的改變。

理查．佛斯特（Richard Foster）

耶魯大學工程及應用科學博士，麥肯錫顧問公司資深合夥人兼董事。一九七三年加入麥肯錫，一九七七年獲選為合夥人，並於一九八二年成為資深合夥人。

佛斯特於麥肯錫曾為五十多個產業部門提供過顧問服務，但最主要的領域則包括醫療產品、製藥業、影像、電子業、化學業、消費性產品、零售業，以及資產管理產業。過去二十五年來，他特別專注於改善大型組織在成長與創新方面的績效表現。

佛斯特曾於《商業週刊》、《華爾街日報》，以及《哈佛商業評論》撰寫過有關創新及商業績效的文章。此外，他於一九八六年出版的《S曲線：創新技術的發展趨勢》，更在《華爾街日報》的企業執行長票選當中，獲選為該年度前五大最佳商業類書籍之一。

佛斯特也是聖塔菲學院理事，以及麻省理工學院懷海德（Whitehead）研究所的諮詢委員會成員，他目前與妻子和三個兒子住在紐約市。

莎菈．凱普蘭（Sarah Kaplan）

麥肯錫公司的創新研究專家，十餘年來針對企業成長及革新之議題，為世界各地的企業提供諮詢服務，所涉足的產業領域包括製藥業、醫療設備、航空業，以及消費性產品。

凱普蘭女士從美國加州州立大學（UCLA）取得學士學位後，並獲得約翰霍普金斯高級國際研究學院碩士學位。目前居住在美國麻州劍橋，正於麻省理工學院的史隆管理學院進修博士學位。

唐錦超

國立政治大學外交糸畢、副修新聞；美國加州大學洛杉磯分校「整合行銷暨傳播」研究進修。曾任平面、網路等新聞媒體編輯企劃編譯、主編及總編輯等職；並曾於ING喬治亞人壽、安泰人壽任職，負責整合行銷與公共關係等相關工作等職近九年。現為整合行銷及公關傳播專案顧問、講師，兼自由譯者。

主要編審譯著分別有《成功六步驟》、《創世紀推銷法》、《女中豪傑－－全球女性卓越企業家臉譜》、《潛能開發》、《整合行銷傳播》等。

前 言 創造性破壞的遊戲規則

第一章 斷層求生

第二章 東河儲蓄銀行的命運

第三章 企業文化枷鎖

第四章 經營V.S創造:打開儲存科技的公司檔案

第五章 破壞風暴來襲

第六章 破壞與創造的平衡

第七章 為改變而規劃

第八章 如何主導創造性破壞

第九章 十倍速創新

第十章 管控、許可、風險

第十一章 嬌生的改變

第十二章 創造性破壞 無所不在

「創造性破壞」與熊彼得思想

南方朔

前代經濟史及經濟思想家熊彼得（Joseph Alois Schumpter, 1883-1950）一定沒有想到，在他逝世四十多年後，他當年率先創用的「企業家精神」（Entrepreneur）、「創造性破壞」、「創新」（Innovation）等三個關鍵詞，己成了美國、甚至全球主流經濟論述中的重要核心概念，甚至還被麥肯錫顧問公司的兩位經濟學家發揚光大，寫成這本對觀察當代企業流變極為重要的著作。

熊彼得乃是奧地利出生的經濟史及經濟思想家，畢業於維也納大學。年方二十五歲就以《理論經濟學的本質與主要內容》一書奠定了學術地位。在第一次世界大戰期間，他曾擔任過奧地利財政部長和維也納一家銀行的董事長，而後又擔任過德國波昂大學教授及奧地利格拉茲大學教授，一九三一年赴美，在哈佛大學任教。他是第一個以非美國人身份被選為「美國經濟學學會」會長的經濟學家，在他逝世前不久，他又被選為「國際經濟學學會」的首任會長。到了今天，仍有一個「國際熊彼得學會」在研究他的思想，會長是英國曼徹斯特大學教授兼「創新及競爭力研究中心」主任梅卡費（Stanly Metcalfe）。

熊彼得在經濟學的領域裡，以理論經濟、經濟史、經濟思想、經濟發展和景氣循環等為主。因而他活著的時候聲名不若凱因斯，在過去四十年裡，聲望也不如海耶克（Fried Hayek）、富里德曼（Milton Friedman），但非常奇蹟的，乃是從一九九○年開始，他的名字突然大舉出現在經濟和商業管理的期刊上，他創用的「創造性破壞」、「創新」、「企業家精神」等字眼也開始被美國財經界名流大量使用。舉例而言，出身哈佛的美國聯準會主席葛林斯班就經常把熊彼得的名字和觀念掛在嘴上。他有次到國會財經聯席委員會報告，即說道：「美國的經濟，比起其他國家更明顯的反映出從前哈佛著名教授熊彼得所謂的創造性破壞，它乃是一個持續的過程，新興的科技趕走了老科技，當使用老科技的生產設備變得陳舊，金融市場即會支持使用新科技的生產方式……，這種創造性破壞的過程已明顯地在加速，伴隨著這種擴大的創新，也反映在資本由老科技往新科技的移動上」。

包括葛林斯班、彼得．杜拉克，以及本書的兩位作者，大家都把熊彼得的名字和觀念重新提出，這當然不是沒有原因的。從一九九○年開始，美國的經濟體系已進入所謂的「新經濟」階段。所謂的「新經濟」本質上有兩大支柱，一是科技的革命，它不僅限於所謂的電子高科技而己，還包括了其他傳統產業使得生產力大幅提升的科技，例如葛林斯班即指出，整個一九八○年代，美國汽車工業的年生產力只提升百分之一點五，但一九九七和九八年間經由創新，生產力即提升了百分之四點五。而除了這種科技革命外，一九九○年代的美國，同時也發生了所謂的金融革命，金融市場以其極大的透明度和活力，支持了科技的創新。這兩大革命的出現，就整個經濟和產業而言，乃使得所謂的「不連續性」大增─所謂的「不連續性」指的是公司的存活、興起與失敗，已變得愈來愈短暫，也就是愈來愈快速。對於這些現象，大家當然必須要有一個理論性的觀點來解釋。也正是因為這樣的背景，遂使得熊彼得這個名字及他的「企業家精神」、「創造性破壞」和「創新」這三大概念，得以重新出土，並成了經濟主流論述的核心觀點。這時候，或我們就有必要重新回顧熊彼得在這方面的學說了。

熊彼得在近代經濟思想史上，本質上乃是屬於新舊交替時代的代表性人物，因而他的思想裡，經濟學乃是廣義社會科學裡的一環，同時也是鉅 .....more

「本書以精巧的筆調與令人擊節讚嘆的解析，說明了創造性破壞如何進行。想要走在競爭最前端的企業，不得不看。這是一本好書。」

--哈佛商學院副教授、《創新的兩難》作者

克萊頓．克里思汀生

「本書對於當今多變的的商業模式建構鄉，及企業成長難題應如何因應，有非常寶貴的見解。在目前許多重要的企管議題中，佛斯特與凱普蘭相當精準地直指核心……這是一本很有建設性，而且充滿智慧觀察的指南，可以引領企業主管航向……二十一世紀。」

--諾基亞公司總裁兼執行長

左馬．奧利拉

「其實這場競爭的遊戲已經有所改變，這是很明顯的，但是在本書出現以前，改變究竟有多大，一直都不得而知。《創造性破壞》的推出，不僅使得企業成功的基本前提，徹底產生改變，而且不久的將來，這本書更會在各家企業的董事會議裡出現重大的迴響。我們在佛斯特與凱普蘭的這本書裡，發現充滿了激勵與鼓舞的要素，這無疑地就是為了讓企業能成功地在未來存留下來。」

--聯合利華公司總裁

安東尼．伯格曼

「《創造性破壞》就像一根無比尖銳的木棍，直搗企業傳統智慧與守舊慣例的核心。佛斯特與凱普蘭已經掌握到驅動現代市場的思考精髓。它等於是對各企業執行長及投資策略家吹響了一聲起床號。」

--瑞士信貸第一波士頓集團總裁

喬．路比

推薦文 管理是創意的守護神

吳思華

組織帝國傾斜

組織是人類史上偉大的發明，因為有組織，人類得以興建長城、金字塔，締造羅馬帝國、完成太空人上月球等歷史壯舉；企業史上，許多規模龐大、歷史悠久的長青企業亦是大家心目中的典範，絕大多數的管理理論都是從這些企業實作經驗中萃取出來的。但此刻，大型組織正遭遇到強烈的挑戰，行政官僚體系的無效率受到苛責，許多知名企業在經營上亦碰到困難，顯示大型組織的運作不盡理想。《創造性破壞》一書更用數字顯示，真正能夠長期存在的知名企業並不多見。這些企業即便生存下來，其長時間平均的經營績效，竟然比不上股票市場的指數，大企業族群似乎被市場打敗了。

和市場競爭

作者在本書中提到，股票市場欠缺技巧熟練的管理人員，沒有經驗老道的董事會，沒有可支配的資產，也無法在自由意願下與任何人建立起特殊關係，但是它的表現，卻比那些成天鎮日絞盡腦汁想著如何使績效表現更好更傑出的企業人員，還來得聰明。這個結果確實讓許多管理學者和企業經營者感到驚訝。

經濟學大師寇斯（Ronald H.Coase）早在一九三七年就曾指出組織和市場的競爭關係。他在〈廠商的本質〉（斜體）（The Nature of the Firm）（斜體#）這篇文章中陳述市場和組織都是整合資源、協調供需的機制，兩者是可相互替代的。組織之所以出現是因為市場不夠完美，亦即市場運作中有太高的交易成本，導致組織能夠取而代之，運用層級與權威進行協調。如果完美市場出現，廠商就沒有存在的價值了。寇斯常說他的這篇文章常常被提到，但很少被認真的討論與應用。大家似乎都同意交易成本的存在，但從未將這個因素放進經濟分析模型中。

管理學者更少認真的去思考這個問題，總認為組織的存在是一個普遍的事實，無需自尋 .....more

一九一七年，第一次世界大戰結束前不久，貝提．查理士．富比士（Bertie Charles Forbes）第一次提出美國前一百大企業的名單。由於在當時銷售資料無法精確的加以彙編，因此所有企業的排名順序是以資產來進行評估。一九八七年，《富比士雜誌》（Forbes）將這份「富比士前一百大企業」（Forbes 100）的原版名單再版，並與一九八七的前一百大企業名單做一比較，結果發現，在原版的前一百大企業當中，有六十一家企業已經銷聲匿跡。

在剩下的三十九家企業裡，有十八家仍高居前一百大的名單當中，其中包括：柯達公司、杜邦公司、奇異電器、福特汽車、通用汽車、寶鹼公司（Procter & Gamble），以及其他十二家企業，通通都是有口皆碑的知名企業。這些企業深諳救亡圖存之道，因此就算歷經了經濟大蕭條、第二次世界大戰、兩韓衝突、波濤洶湧的六○年代、七○年代石油危機及通貨膨脹的衝擊，乃至於化學製品、製藥產品、電腦、軟體、收音機、電視機，與全球電信等產業史無前例的科技變革，但是它們依然一路走來。

的確，這些企業是生存下來了，不過，它們卻毫無表現可言。如果把這些大企業視為一個群體來看，那麼從一九一七年至一九八七年間，這個群體為它的投資者所賺得的長期投資報酬，卻比整個市場的投資報酬還要低二○%。其中只有奇異電器及柯達企業的表現高於平均值，而且柯達公司自此之後更陷入困境當中。

有人根據標準普爾五百大企業來觀察、檢視，同樣也得到這般結論。在這五百家最初於一九五七年組成標準普爾五百指數的企業當中，到了一九九七年，只剩下七十四家企業碩果僅存，仍留在五百大企業的名單裡。而在這七十四家企業中，更只有十二家企業於一九五七年至一九九八年間的表現，超越了標準普爾五百指數的本身；而且名單當中的企業所隸屬之製藥產品及食品兩大產業，堪稱是在這段期間內表現最為強勢的產業。如果現在的標準普爾五百指數所囊括的企業名單，一如一九五七年當時的組成企業，那麼這樣的標準普爾五百指數所展現出來的整體績效，每一年將比目前的實際績效還要減少二○%。

近數十年來，我們再三地讚美這些存留下來的大型企業，對於它們傑出卓越的表現、永續經營的能力，及旺盛的企業生命力，不時歌頌。這些企業被視為是美國經濟的基礎企業，耐心十足的投資大眾紛紛將他們的資金投注在其身上--當然，這樣的投資一定會為投資者一輩子賺取豐厚的報酬。但是根據麥肯錫企業績效表現資料庫耗時三十八個年頭所進行的資料彙編結果，我們卻發現這些企業的績效表現竟不如我們的預期。一個理智地把資金耐心投注在這些生存下來的企業身上的投資者，實質上所獲得的將比另一位僅只投資在市場指數基金（index funds）的投資者，還要遜色許多。

根據麥肯錫針對美國企業的創立、生存，與滅亡長期所做的研究，明確顯示出所謂永遠超越市場績效的黃金企業，根本就是海市蜃樓、神話故事。對於那些表現最好、最受尊敬的企業來說，即便能夠劫後餘生，也不保證就可以為其股東帶來長期強勢的績效表現；不但如此，而且事實往往更是事與願違。就長期的績效而言，市場的整體表現總是超越這些企業，成為最後獲勝的一方。

連續性的假設

這怎麼可能呢？怎麼可能像道瓊工業平均指數（Dow Jones Industrial average）或是標準普爾五百指數等股票市場的指數，表現竟然要比其他所有仍列名《富比士雜誌》的大型企業--除了奇異電器與柯達公司之外--都來得好？更何況這些股票市場不比一般的企業行號；股票市場缺乏技巧熟練的管理人員 .....more

一位是麥肯錫的資深合夥人，一位是麥肯錫的創新研究專家，兩人以全新的思考模式來處理傳統的智慧，攜手揭穿了一個長久以來的神話、打破神話當中標榜「高抗震性、永續經營的企業可以年復一年地擁有績優表現」的假象，而且更彰顯出一項重點：企業如欲維繫卓越不墜並常保競爭力，絕對必須採行不連續性及創造性破壞的動態策略。

有別於商業經典著作如《追求卓越》（In Search of Excellence）及《基業長青》（Built to Last）的作法，理查．佛斯特（Richard Foster）及莎菈．凱普蘭（Sarah Kaplan）利用他們於麥肯錫公司的服務機會，針對過去三十六年多以來一千家以上分屬十五種產業別的企業，進行深度的研究。根據佛斯特及凱普蘭所探討而得的事實，一再突顯出，即使在他們範例中堪稱是最佳營運及最受肯定的企業，能夠超越市場平均的績效表現水準，最多也無法持續超過十至十五年。

企業若是抱持以連續性為基礎、恆久不變的假設等管理哲學來經營的話，長期下來，必然無法以市場的速度及規模來進行改變或是創造價值。因此，佛斯特及凱普蘭便提出一種主動積極的新事業典範；他們主張，要重新規劃企業，使企業不只要求卓越營運而且更必須以資本市場的速度及規模來進行改變，像這樣的工程所需要的，不僅僅是簡單的調整修正便可成事。他們進一步解釋像嬌生、康寧，以及奇異電器等這類的公司，是如何透過變形式而非漸進式的企業改善方式，來克服它們的企業文化枷鎖。這些企業的作法，或許是創立新的事業，或許是賣出或結束成長遲緩的事業或部門，也或者是放棄過時落伍並且有害無益的內部結構及規則，而改採新的決策制訂流程、控制流程，以及心智模式等。佛斯特及凱普蘭認為，企業如果想要維持超優的獲利、希望能長久繁榮壯大，就必須學習市場的動態及回應。

《創造性破壞》這本書的推出，不僅將對企業的基礎造成驚天動地的震撼，而且更為我們擘劃了一個全新的典範。我們對於企業的思考方式，從此必將產生重大的改變。

理查．佛斯特（Richard Foster）

耶魯大學工程及應用科學博士，麥肯錫顧問公司資深合夥人兼董事。一九七三年加入麥肯錫，一九七七年獲選為合夥人，並於一九八二年成為資深合夥人。

佛斯特於麥肯錫曾為五十多個產業部門提供過顧問服務，但最主要的領域則包括醫療產品、製藥業、影像、電子業、化學業、消費性產品、零售業，以及資產管理產業。過去二十五年來，他特別專注於改善大型組織在成長與創新方面的績效表現。

佛斯特曾於《商業週刊》、《華爾街日報》，以及《哈佛商業評論》撰寫過有關創新及商業績效的文章。此外，他於一九八六年出版的《S曲線：創新技術的發展趨勢》，更在《華爾街日報》的企業執行長票選當中，獲選為該年度前五大最佳商業類書籍之一。

佛斯特也是聖塔菲學院理事，以及麻省理工學院懷海德（Whitehead）研究所的諮詢委員會成員，他目前與妻子和三個兒子住在紐約市。

莎菈．凱普蘭（Sarah Kaplan）

麥肯錫公司的創新研究專家，十餘年來針對企業成長及革新之議題，為世界各地的企業提供諮詢服務，所涉足的產業領域包括製藥業、醫療設備、航空業，以及消費性產品。

凱普蘭女士從美國加州州立大學（UCLA）取得學士學位後，並獲得約翰霍普金斯高級國際研究學院碩士學位。目前居住在美國麻州劍橋，正於麻省理工學院的史隆管理學院進修博士學位。

唐錦超

國立政治大學外交糸畢、副修新聞；美國加州大學洛杉磯分校「整合行銷暨傳播」研究進修。曾任平面、網路等新聞媒體編輯企劃編譯、主編及總編輯等職；並曾於ING喬治亞人壽、安泰人壽任職，負責整合行銷與公共關係等相關工作等職近九年。現為整合行銷及公關傳播專案顧問、講師，兼自由譯者。

主要編審譯著分別有《成功六步驟》、《創世紀推銷法》、《女中豪傑－－全球女性卓越企業家臉譜》、《潛能開發》、《整合行銷傳播》等。

「創造性破壞」與熊彼得思想

南方朔

前代經濟史及經濟思想家熊彼得（Joseph Alois Schumpter, 1883-1950）一定沒有想到，在他逝世四十多年後，他當年率先創用的「企業家精神」（Entrepreneur）、「創造性破壞」、「創新」（Innovation）等三個關鍵詞，己成了美國、甚至全球主流經濟論述中的重要核心概念，甚至還被麥肯錫顧問公司的兩位經濟學家發揚光大，寫成這本對觀察當代企業流變極為重要的著作。

熊彼得乃是奧地利出生的經濟史及經濟思想家，畢業於維也納大學。年方二十五歲就以《理論經濟學的本質與主要內容》一書奠定了學術地位。在第一次世界大戰期間，他曾擔任過奧地利財政部長和維也納一家銀行的董事長，而後又擔任過德國波昂大學教授及奧地利格拉茲大學教授，一九三一年赴美，在哈佛大學任教。他是第一個以非美國人身份被選為「美國經濟學學會」會長的經濟學家，在他逝世前不久，他又被選為「國際經濟學學會」的首任會長。到了今天，仍有一個「國際熊彼得學會」在研究他的思想，會長是英國曼徹斯特大學教授兼「創新及競爭力研究中心」主任梅卡費（Stanly Metcalfe）。

熊彼得在經濟學的領域裡，以理論經濟、經濟史、經濟思想、經濟發展和景氣循環等為主。因而他活著的時候聲名不若凱因斯，在過去四十年裡，聲望也不如海耶克（Fried Hayek）、富里德曼（Milton Friedman），但非常奇蹟的，乃是從一九九○年開始，他的名字突然大舉出現在經濟和商業管理的期刊上，他創用的「創造性破壞」、「創新」、「企業家精神」等字眼也開始被美國財經界名流大量使用。舉例而言，出身哈佛的美國聯準會主席葛林斯班就經常把熊彼得的名字和觀念掛在嘴上。他有次到國會財經聯席委員會報告，即說道：「美國的經濟，比起其他國家更明顯的反映出從前哈佛著名教授熊彼得所謂的創造性破壞，它乃是一個持續的過程，新興的科技趕走了老科技，當使用老科技的生產設備變得陳舊，金融市場即會支持使用新科技的生產方式……，這種創造性破壞的過程已明顯地在加速，伴隨著這種擴大的創新，也反映在資本由老科技往新科技的移動上」。

包括葛林斯班、彼得．杜拉克，以及本書的兩位作者，大家都把熊彼得的名字和觀念重新提出，這當然不是沒有原因的。從一九九○年開始，美國的經濟體系已進入所謂的「新經濟」階段。所謂的「新經濟」本質上有兩大支柱，一是科技的革命，它不僅限於所謂的電子高科技而己，還包括了其他傳統產業使得生產力大幅提升的科技，例如葛林斯班即指出，整個一九八○年代，美國汽車工業的年生產力只提升百分之一點五，但一九九七和九八年間經由創新，生產力即提升了百分之四點五。而除了這種科技革命外，一九九○年代的美國，同時也發生了所謂的金融革命，金融市場以其極大的透明度和活力，支持了科技的創新。這兩大革命的出現，就整個經濟和產業而言，乃使得所謂的「不連續性」大增─所謂的「不連續性」指的是公司的存活、興起與失敗，已變得愈來愈短暫，也就是愈來愈快速。對於這些現象，大家當然必須要有一個理論性的觀點來解釋。也正是因為這樣的背景，遂使得熊彼得這個名字及他的「企業家精神」、「創造性破壞」和「創新」這三大概念，得以重新出土，並成了經濟主流論述的核心觀點。這時候，或我們就有必要重新回顧熊彼得在這方面的學說了。

熊彼得在近代經濟思想史上，本質上乃是屬於新舊交替時代的代表性人物，因而他的思想裡，經濟學乃是廣義社會科學裡的一環，同時也是鉅型歷史論述的一部分。他的這些思想，最具代表性，同時也是「企業家精神」、「創造性破壞」、「創新」這三大觀念起源的著作，即是《經濟發展理論》（一九二一年出版）、《景氣循環論：資本主義過程之理論，歷史及統計的分析》（Business Cycles: A Theoretical, Historical and Statistical Analysis of the Capitalist Process.，一九三九年出版）、《資本主義、社會主義與民主》（Capitalism, Socialism, and Democracy，一九四二年出版）這三本。而「創造性破壞」這個名詞，則正是出現在《資本主義、社會主義與民主》這本書的第七章〈創造性破壞的過程〉。

大體而言，熊彼得在近代資本主義理論上的重大貢獻，乃是在他之前，具有社會科學關懷者，普遍都延續著馬克思的思想軸線，把資本主義的歷史創造角色定位在生產工具的擁有、剝削、階級等課題上，但熊彼得卻另開視野，把企業家視為真正的主角。企業家致力於創新和生產手段的新統合，它反映在新財貨的創造，新生產方法的採行，新市場的開闢，新資源的開發，新產業組織的形成等五大方面； 這乃是資本主義的核心機制，它所造成的，乃是「循環軌道自發性而又不連續的變遷，它是均衡的擾亂，永遠的改變並移動既有的均衡狀態」。而這種均衡狀態的移動，即是景氣循環的真正原因。在熊彼得的理論裡：只有「創新」的「企業家精神」，以及由此而造成的改變，才是資本主義體系的真正機制，但與此同時，他也同時注意到在這樣的機制裡，成功後的僵化與老舊，也注定了它被自己的成功所打敗的命運。

熊彼得的學說裡被引用得最多，但也是最受爭議的，或許即是晚期的那本《資本主義、社會主義與民主》了。在這本著作裡，他將資本主義由於官僚化，例行化所造成的失敗和壟斷，過度推論到會造成中央集權社會主義的出現，這點一直受到非議。不過其中有關「創造性破壞」的敘述，卻無疑的已出現了許多值得如今仍常被人引用的「經濟學金句」。例如：

──「我們必須掌握的要點，乃是討論資本主義，必須視之為一個演化的過程。……它的本質，乃是一個從來也將永不靜止下來的經濟變遷形式和方法。……資本家引擎保持運動的基本力量來自新的消費財，新的生產運輸方法，新市場，以及企業所創的新產業組織型態。」

──「如果我能用生物學名詞，產業變異即是經濟結構從它的裡面所做的不間斷革，它不間斷的摧毀舊的，不間斷的創造新的。這種創造性的破壞即資本主義的本質事實。………企業必須從它在創造性破壞永恆風暴中的角色而評估，我們不能假設有永遠的風平浪靜。」

在理解了熊彼得所謂「創造性破壞的永恆風暴」（Perennial Gale of Creative Destruction）的概念，以及他認為應在這種風暴裡從各種環境因素來判斷企業角色的觀點後，這時候，我們就已掌握到了由麥肯錫顧問公司兩位經濟專家所寫的這本書的要旨了。因為，這本書即是根據這樣的觀點，將它延伸，並加以具體化的著作。它除了藉此來觀察企業興衰的訣竅外，也有助於人們去理解美國近代企業變遷的某些重要側面。當讀了這本著作後，相信我們對大家天天掛在嘴上的所謂「競爭力」、「創新」、「產業升級」等概念，也必將會有更新的感受與理解。

因此，這本著作可以視為美國當代企業的績效史和診斷史。當年的經濟理論大師熊彼得以其對經濟史的精深造詣，把資本主義的動態規律濃縮並抽離成「企業家精神」、「創新」、「創造性破壞」這三個核心概念。今天麥肯錫顧問公司的兩位專家，則以該公司十五項產業，一千多家公司的資料庫，來印證熊彼得的理論。

由一九九○年代「新經濟」迄今的發展，人們已知道金融市場和創新之間有著相生相長的關係，金融市場加上其他市場乃是由看不見的手所建構而成的空間，它透明、有著無比的活力，彷彿永恆的風暴；而企業則是一個個的組織，在這個場域裡競爭起伏，過去那種由於市場規模及透明度都不足，而會形成壟斷寡占，因而使得企業存續的時間顯得較為長久穩定的局面，現在已因市場更趨靈活而告改變，「創新」可以被實現的「投資機會」則增加，它已成為經濟擾動中日益重要的因素。而誠如熊彼得所說的，「創新」不只限於科技，而是整體「績效」的呈現，它可以被具體化，成為一個個做為評量的指標。「創新」沒有盡頭，它的敵人是成功之後的自己。一個企業當它新興時，它會是「創新」的帶動者、攻擊者，而一旦取得成功，它的企業文化和企業所為即會自動變為防衛者，而快速的被擠出企業排行榜。這也顯示出在市場及「創新」快速，一切都顯得「不連續」及「斷層」的時代，「創造性破壞」日益嚴峻，無論企業，甚至包括個人和國家，要在「永恆風暴」中長久，已不但要更努力，尤其要調整視野，從「創造性破壞」的角度來重新思考許多問題，而這才是熊彼得及這本書的最大提示。

「本書以精巧的筆調與令人擊節讚嘆的解析，說明了創造性破壞如何進行。想要走在競爭最前端的企業，不得不看。這是一本好書。」

--哈佛商學院副教授、《創新的兩難》作者

克萊頓．克里思汀生

「本書對於當今多變的的商業模式建構鄉，及企業成長難題應如何因應，有非常寶貴的見解。在目前許多重要的企管議題中，佛斯特與凱普蘭相當精準地直指核心……這是一本很有建設性，而且充滿智慧觀察的指南，可以引領企業主管航向……二十一世紀。」

--諾基亞公司總裁兼執行長

左馬．奧利拉

「其實這場競爭的遊戲已經有所改變，這是很明顯的，但是在本書出現以前，改變究竟有多大，一直都不得而知。《創造性破壞》的推出，不僅使得企業成功的基本前提，徹底產生改變，而且不久的將來，這本書更會在各家企業的董事會議裡出現重大的迴響。我們在佛斯特與凱普蘭的這本書裡，發現充滿了激勵與鼓舞的要素，這無疑地就是為了讓企業能成功地在未來存留下來。」

--聯合利華公司總裁

安東尼．伯格曼

「《創造性破壞》就像一根無比尖銳的木棍，直搗企業傳統智慧與守舊慣例的核心。佛斯特與凱普蘭已經掌握到驅動現代市場的思考精髓。它等於是對各企業執行長及投資策略家吹響了一聲起床號。」

--瑞士信貸第一波士頓集團總裁

喬．路比

推薦文 管理是創意的守護神

吳思華

組織帝國傾斜

組織是人類史上偉大的發明，因為有組織，人類得以興建長城、金字塔，締造羅馬帝國、完成太空人上月球等歷史壯舉；企業史上，許多規模龐大、歷史悠久的長青企業亦是大家心目中的典範，絕大多數的管理理論都是從這些企業實作經驗中萃取出來的。但此刻，大型組織正遭遇到強烈的挑戰，行政官僚體系的無效率受到苛責，許多知名企業在經營上亦碰到困難，顯示大型組織的運作不盡理想。《創造性破壞》一書更用數字顯示，真正能夠長期存在的知名企業並不多見。這些企業即便生存下來，其長時間平均的經營績效，竟然比不上股票市場的指數，大企業族群似乎被市場打敗了。

和市場競爭

作者在本書中提到，股票市場欠缺技巧熟練的管理人員，沒有經驗老道的董事會，沒有可支配的資產，也無法在自由意願下與任何人建立起特殊關係，但是它的表現，卻比那些成天鎮日絞盡腦汁想著如何使績效表現更好更傑出的企業人員，還來得聰明。這個結果確實讓許多管理學者和企業經營者感到驚訝。

經濟學大師寇斯（Ronald H.Coase）早在一九三七年就曾指出組織和市場的競爭關係。他在〈廠商的本質〉（斜體）（The Nature of the Firm）（斜體#）這篇文章中陳述市場和組織都是整合資源、協調供需的機制，兩者是可相互替代的。組織之所以出現是因為市場不夠完美，亦即市場運作中有太高的交易成本，導致組織能夠取而代之，運用層級與權威進行協調。如果完美市場出現，廠商就沒有存在的價值了。寇斯常說他的這篇文章常常被提到，但很少被認真的討論與應用。大家似乎都同意交易成本的存在，但從未將這個因素放進經濟分析模型中。

管理學者更少認真的去思考這個問題，總認為組織的存在是一個普遍的事實，無需自尋煩惱。直到最近二十年來，科技和體制持續的創新讓交易成本快速的降低，情況才有些轉變。先是日本的中衛體系制度受到大家注意，稍後，策略聯盟、虛擬組織、個人工作室等不同的組織形貌亦紛紛出現。組織本體不再無限制的擴大，甚至有縮小的趨勢，顯示市場的節制力量已經在展現。

紀律與關照

要看清楚市場與組織的競爭關係，應先檢視傳統組織的本質。

回顧歷史，傳統組織能集千萬人力量完成各項壯舉，全賴嚴明的紀律。時至今日，層級分明、命令貫徹的軍隊組織，仍不斷被證明是最具爆發力、能快速反應環境挑戰的有機體。最近，全台灣人民籠罩在SARS的陰影中，行政醫療體系的紀律與效率一直是輿論媒體強力批評的重點，如何建置完善的法令、規範和標準作業程序，以及在這些規範下建立清晰明確的指揮體系與資訊回饋系統，是大家的期盼，這正是自韋伯時代即不斷宣揚的理性組織。

二十世紀初，勞工的地位逐漸提高，行為學派興起，組織不再祇是一組執行工作的機器，而是一群有血有肉的成員所組成，關心、激勵與領導這群成員也成為管理者的責任，讓關照與紀律同樣成為是組織運作的核心議題，但兩者均未脫離封閉系統的思考範疇。

不連續的時代

傳統組織的問題出在它是以連續性假設的管理哲學來運作，例如：以製造加工為主的企業活動均以可預測的未來環境為作業基礎；戰爭、防疫所面對的情境，即便不能完全預知，亦會重複出現。由於組織內的成員無法規避組織的要求，因此，紀律與關照確實能在封閉的組織系統中展現它的效率。

但這樣的心智模式顯然不符現代經營環境的需求。科技的創新是一個不連續的形式，它們根本改變了產品的形貌、消費者的偏好，以及產業的遊戲規則，整個環境呈現出創造性的破壞風貌，必須用完全不同的思維來回應；再加上市場的效率不斷提高，成員可以「用腳投票」，選擇最適合自己的工作或環境，只用紀律與關照已無法支撐組織存在的正當性。

向市場學習

警覺性高的管理者已開始在調整他們的角色，管理不再祇是一個發號命令、分配資源的權威角色，同時還必須能運用組織優勢、為社會與成員創造價值。換言之，組織必須培養敏銳的洞察力，辨識消費者的價值缺口，制訂正確的經營策略與事業模式，然後充分運用層級組織的優勢，快速的重新整合資源，提供全新的產品或服務，讓社會和組織成員的價值均增加。組織如果做不到這個境界，市場就會透過那隻看不見的手，發揮相同的機能。現代市場在這方面確實有不錯的表現。

仔細觀察現代市場的運作，市場的優越性不單祇是來自於資源協調整合的能力，而在於它能夠接納新創事業、鼓舞經營者的熱情，廣泛的創造出各種新生事物；同時以冷靜、理性的原則進行淘汰，讓創造性的破壞持續發生。這股動力是那些追求永續生存的大型企業無法做到的。

創意的守護神

進一步分析，現代市場並非祇是用簡單的競爭與淘汰法則來面對創新，而有更多精巧的體制設計，其中創業投資基金對新生創意的支持最值得我們學習。

創投基金管理通常有以下幾個共通點：

一、嚴格控制人事規模。讓資源用在創新業務，而非組織成員的維持上；

二、自主運作。各個新創公司都是獨立法人，依本身的利益考量未來的發展策略，充分展現其獨特的策略洞察力，幾乎沒有太多的組織負擔，也不奢求綜效；

三、以合約明確的獎勵誘因規範公司的運作，放棄對日常營運的控制權力；

四、一定的投資年限。確保要求被投資企業退出與淘汰時的決策是理性的。

除了以上基本的運作原則外，創投基金管理者還會以積極主動的態度尋找可能的創新機會，透過專業討論分享彼此對環境趨勢的認知；運用多次投資的策略給予創新者必要的支持，也讓自己在一定的風險水準下，成為一個擁有實質選擇權的創造者和經營者；同時，創投管理者還會投入他個人的人際網絡，促成跨領域知識的聯結與整合，加速創新的流程，並能有效擴大創新的收益。

形塑新典範

面對創造性破壞風暴的組織，若要確保本身的優勢，應該認真的向市場學習，本書在這方面給了很多具體的建議，值得每一位高階主管參考。除了創投基金的運作法則外，以下幾點可能是最根本的。

一、改變心智模式，以不連續的假設面對未來創造性的破壞風暴；換言之，管理者的角色不祇是理性組織的護衛、關照成員的領導者，或價值創造的經營者，更是創新活動的守門人與催生者；

二、落實分權制度，促成更多的創意團隊；改變作業流程與激勵制度，鼓勵創意的產生，讓組織中永遠充滿創業經營的熱情；

三、給予足夠的資源與自主決策空間，允許知識邊陲地帶的存在，讓創意有機會成型；但同時必須訂定清晰的淘汰標準，定期加以查核；

四、高階主管應扮演創意的守護神，謹守欣賞、支持、整合與推廣創意的角色，積極尋找千里馬，但不直接介入創意的決策與執行。

重新出發

本書揭露的大型企業經營績效的數字分析結果，確實讓許多管理者感受到市場體制的威力，組織若要更加精進，應以謙虛的心情吸納市場體制的優點，以迎接創意風暴的挑戰。當然，組織存在的價值並非只是股東報酬率（這是本書分析的前提）。知名企業品牌為社會與員工所帶來的認同與信賴；在特定專業領域中所進行的知識的創造、蓄積與傳承功能；以及它們對非經濟領域的服務；還有緊急狀態時，快速動員應變的能力；都是大型組織的獨特價值，人類社會難得的智慧財產與社會資本。這些都是市場所沒有的，也是吾人在為組織尋找新出路時，必須同時考量、包容兼蓄的。

（作者現為政治大學商學院教授兼院長）

一九一七年，第一次世界大戰結束前不久，貝提．查理士．富比士（Bertie Charles Forbes）第一次提出美國前一百大企業的名單。由於在當時銷售資料無法精確的加以彙編，因此所有企業的排名順序是以資產來進行評估。一九八七年，《富比士雜誌》（Forbes）將這份「富比士前一百大企業」（Forbes 100）的原版名單再版，並與一九八七的前一百大企業名單做一比較，結果發現，在原版的前一百大企業當中，有六十一家企業已經銷聲匿跡。

在剩下的三十九家企業裡，有十八家仍高居前一百大的名單當中，其中包括：柯達公司、杜邦公司、奇異電器、福特汽車、通用汽車、寶鹼公司（Procter & Gamble），以及其他十二家企業，通通都是有口皆碑的知名企業。這些企業深諳救亡圖存之道，因此就算歷經了經濟大蕭條、第二次世界大戰、兩韓衝突、波濤洶湧的六○年代、七○年代石油危機及通貨膨脹的衝擊，乃至於化學製品、製藥產品、電腦、軟體、收音機、電視機，與全球電信等產業史無前例的科技變革，但是它們依然一路走來。

的確，這些企業是生存下來了，不過，它們卻毫無表現可言。如果把這些大企業視為一個群體來看，那麼從一九一七年至一九八七年間，這個群體為它的投資者所賺得的長期投資報酬，卻比整個市場的投資報酬還要低二○%。其中只有奇異電器及柯達企業的表現高於平均值，而且柯達公司自此之後更陷入困境當中。

有人根據標準普爾五百大企業來觀察、檢視，同樣也得到這般結論。在這五百家最初於一九五七年組成標準普爾五百指數的企業當中，到了一九九七年，只剩下七十四家企業碩果僅存，仍留在五百大企業的名單裡。而在這七十四家企業中，更只有十二家企業於一九五七年至一九九八年間的表現，超越了標準普爾五百指數的本身；而且名單當中的企業所隸屬之製藥產品及食品兩大產業，堪稱是在這段期間內表現最為強勢的產業。如果現在的標準普爾五百指數所囊括的企業名單，一如一九五七年當時的組成企業，那麼這樣的標準普爾五百指數所展現出來的整體績效，每一年將比目前的實際績效還要減少二○%。

近數十年來，我們再三地讚美這些存留下來的大型企業，對於它們傑出卓越的表現、永續經營的能力，及旺盛的企業生命力，不時歌頌。這些企業被視為是美國經濟的基礎企業，耐心十足的投資大眾紛紛將他們的資金投注在其身上--當然，這樣的投資一定會為投資者一輩子賺取豐厚的報酬。但是根據麥肯錫企業績效表現資料庫耗時三十八個年頭所進行的資料彙編結果，我們卻發現這些企業的績效表現竟不如我們的預期。一個理智地把資金耐心投注在這些生存下來的企業身上的投資者，實質上所獲得的將比另一位僅只投資在市場指數基金（index funds）的投資者，還要遜色許多。

根據麥肯錫針對美國企業的創立、生存，與滅亡長期所做的研究，明確顯示出所謂永遠超越市場績效的黃金企業，根本就是海市蜃樓、神話故事。對於那些表現最好、最受尊敬的企業來說，即便能夠劫後餘生，也不保證就可以為其股東帶來長期強勢的績效表現；不但如此，而且事實往往更是事與願違。就長期的績效而言，市場的整體表現總是超越這些企業，成為最後獲勝的一方。

連續性的假設

這怎麼可能呢？怎麼可能像道瓊工業平均指數（Dow Jones Industrial average）或是標準普爾五百指數等股票市場的指數，表現竟然要比其他所有仍列名《富比士雜誌》的大型企業--除了奇異電器與柯達公司之外--都來得好？更何況這些股票市場不比一般的企業行號；股票市場缺乏技巧熟練的管理人員、沒有經驗老道的董事會、欠缺詳盡規劃的組織架構、不具備最先進的管理方式、沒有私有的資產（privileged assets），也無法在自由意願選擇下與任何人建立起特殊關係。難道這些以股票市場平均指數所代表的資本市場，會比那些成天鎮日絞盡腦汁想著如何使績效表現更好更傑出的企業管理人員，還要來得「聰明」嗎？

這個問題的答案是：資本市場以及反應市場的指數，可以刺激新企業的創立、允許企業進行有效的運作（只要這些企業仍具有競爭力），而且一旦企業喪失了創造績效表現的能力，便迅速且不留情面地將其淘汰出局。然而企業是根據連續性的假設（assumption of continuity）之管理哲學來加以運作的，由於它們無法以市場的速度及規模來進行改變，因此長期下來，它們同樣也無法以市場的速度及規模，來創造價值。

反倒是從那些加入經濟活動的新進企業身上--例如英特爾（Intel）、安進生物科技公司（Amgen），以及思科系統等，我們看到了相當出色的績效表現，而且至少曾一度如此。由於資本市場的結構與機制，使得這些新進企業的績效表現結果，甚至超越了那些最傑出的存留企業；更何況，那些存留下來的企業本身已喪失能力，根本無法達到符合投資者挹注資金後所期待獲得的報酬水準（且不論這樣的期待可能會是多麼的不盡情理）。因此，資本市場對於這些績效拙劣企業的淘汰速度，比績效傑出企業要來得快得多了。一九三○及一九四○年代偉大的美籍奧地利經濟學家約瑟夫．熊彼得（Joseph Alois Schumpeter）將這種創立及淘汰的過程，稱為「創造性破壞風暴」（the gales of creative destruction）。現在的企業面對經營運作的挑戰之大，能夠有此精力或時間來處理創造性破壞之流程，尤其是能以必要的速度及規格與市場一較高下的企業領導者，實在少之又少；但是如果想要維繫公司長期績效表現不輸市場平均水準，這絕對是必要的條件。

企業與資本市場最主要的不同之處，就在於兩者對於促成、處理，以及掌控創造性破壞流程的方式各有千秋。企業的基礎在於連續性的假設，它們的焦點是在運作；而資本市場的基礎在於不連續性，其重點則是創造與破壞。市場的機制往往有助於快速、廣泛的創造，因此能夠建立更多的財富。它無法像績效表現長期欠佳的企業一樣，能夠長久容忍拙劣的績效。至於傑出企業所贏得的，則是生存的權利，而非長期為股東賺取高於平均收益的能力。為什麼呢？因為這些企業的控制流程--也就是那一套幫助企業得以長期生存下來的流程，破壞了企業本身對於變革的需求。

不連續的歷史

對於創造性破壞之流程，企業與市場處理方式的差別，並非是當今時代的某種產物所造成，亦非「網路公司」（dot.com）時代的高度成長使然，而是像牆裡悶燒的火苗一樣，早已醞釀了數十載，隨時隨地都有可能引爆。例如，我們現在看到市場內種種騷動的現象，其實是數十年前早就成形的一些趨勢衍生擴張後的結果。

現代管理哲學的源頭，可以溯及十八世紀亞當．史密斯（Adam Smith）提出以專職與分工杜絕浪費的主張。直到十九世紀後期，這些觀念在充滿美國托辣斯企業（trust）、歐洲控股公司（holding company），以及日本財團的時代裡，發揮到最高極限。這些複雜的企業巨人所背負的使命，是要以最具資產效率化的方式，將自然資源轉化為食品、能源、衣物，以及住所等，使產出達到最大化、浪費得以最小化。

一九二○年代，史密斯的這個簡單的觀念，使得一些大型企業能夠充份發揮大量生產之潛力並繁榮茁壯。一九四六年，彼得．杜拉克（Peter Drucker）更為這些企業撰寫了一本影響深遠的指導性書籍《企業的概念》（The Concept of the Corporation）。書中根據專業分工、大量生產，以及自然資產的有效運用等，一一說明當時的現代企業之運作法則。

像這樣的方式，的確十分適用於當時的整體環境。在由九十家美國重要企業組成的標準普爾指數（Standard and Poor's Index; S&P Index）首度提出的一九二○年代裡，變革的速度相當緩慢。二○及三○年代中，標準普爾九十指數的週轉率（turnover rate）平均為每年一．五%，在當時，只要是新進入標準普爾九十指數的企業，平均都能保持榜上有名的紀錄至少達六十五年以上。那個時代裡的企業，是建構在連續性的假設基礎上--而且是如彼得．杜拉克在他的書中所探求的永久連續性（perpetual continuity）。變革只是次要的因素，企業的經營要務是將原材料（raw materials）轉變成為最終產品（final products），並避免在市場上與其他企業的交易成本過高。因此，企業要做到這一點，就必須小心控制成本、進行大規模的製造。像這樣垂直整合的密實結構，幾乎很難受到任何的破壞--除了與日俱增的變革之外。

而我們認為，這段維持了七十年以上的企業發展時期，已經結束了。一九九八年，標準普爾五百指數的週轉率已逼近一○%，同時，企業在榜上有名的平均壽命也降為十年，而不再是六十五年！彼得．杜拉克在他於一九六九年所出版的著書《不連續的時代》（The Age of Discontinuity）裡，曾經預言危機的到來，可惜他的言論主張無法擊垮七○年代當時的思潮。對許多經營主管而言，七○年代就像是三○年代的現代化翻版一樣；到處充斥著通貨膨脹，利率創下自二次世界大戰之前以來的最高點，至於股票市場則日漸萎縮。根據杜拉克的觀點，膽敢創立新企業或是以冒險資本（risk capital）進行投資者，少之又少；那段時間，可以說是企業創立者的休耕期。而所有的企業因為長期籠罩在追求生存的氣氛裡，對於杜拉克的建言則是充耳不聞。

從二○年代以後，變革的腳步就不斷地在加速當中。主要的變革浪朝可分成三波，而從這三波浪潮發生的時機及範圍來看，正好可與美國整個國家生產及吸收能力的起伏相配合。第一波浪潮是出現在二次世界大戰之後不久，當時因為國家軍隊的建立，使得消費者基礎建設有了重建的必要，許多新興企業也在這時進入經濟體系，並在一九四○及五○年代表現突出，其中包括歐文康寧（Owens-Corning）、德事隆（Textron），以及施格蘭（Seagram）。

第二波變革浪潮則從一九六○年代開始。由於聯邦政府的國防及航太計畫，對邏輯與記憶晶片及其後的微處理器，提供相當的基金進行研發工作，因而再度刺激了經濟，標準普爾九十指數的交易率同時也開始出現加速的現象。在某些人的眼裡，這段瘋狂的時期，也可以說是「泡沫時代」。一些熱門的股票，都是屬於「一次定案」型的股票--也就是買進一次，就絕不賣出去，這樣你未來一輩子的財富就有保障了。

但是一九六八年泡沫破滅的時刻終於來臨。曾經飆高到將近一千點的紐約證券交易所（New York Stock Exchange），一直到一九八○年代初為止，不曾再回到當時的水準。在這段蕭條期當中，美國飽受油價上漲及通貨膨脹的苦惱，債券所獲得的實質收益高於股東權益，進出標準普爾五百大企業名單的新公司屈指可數。不過有趣的是，儘管美國當時所遭逢的是自經濟大蕭條（the Depression）以來最惡劣的經濟狀況，但是企業最低週轉率並沒有打破一九五○年代最低週轉率的紀錄。經濟變革的基本速度，已持續地在增加當中。

最後是在聯邦準備銀行主席保羅．佛克（Paul Volcker）的主導掌控下，才克服了通貨膨脹中最困難的部分，攀升進入標準普爾五百大企業的新公司數目也開始增加。到了一九八○年代，標準普爾再度開始進行替換工程，以高成長、高市場資本總額的新企業，取代成長緩慢且市場資本總額正在萎縮的老字號公司。標準普爾指數成分的改變，同時也反應出美國企業經濟結構的改變。當一九八○年代末期股市崩盤，以及一九九○年代初期美國經濟面臨短暫的不景氣時，標準普爾五百大企業的替換率出現降低的現象。不過同樣的，即使企業週轉率是在最低點，仍比七○年代走下坡時的企業週轉率還要來得高。此時，經濟變革的最低水準不但已正悄悄的成形當中，而且更不斷地提升。到了以科技為主導的一九九○年代，這種情況就更為明顯了，標準普爾指數交易率爬升至歷史新高點。直到九○年代末期，我們正好處於彼得．杜拉克所稱的「不連續的時代」。根據過去模式的統計，我們計算出到了二○二○年底，企業留在標準普爾企業名單上的平均壽命將縮短至將近十年，存留下來的企業更是愈來愈少。

放棄連續性假設

企業如何讓自己像市場般的運作呢？一般的作法，是增加創造性破壞的比例，以達到市場本身的水準，而且不能使目前的運作情況失控。不過這個建議雖好，但卻已經證實難以執行。

來自美國及歐洲許多國家的上百位企業主管都曾向我們表示，他們對於自己企業運作的本事都相當滿意，但是對於執行企業變革的能力卻十分不滿。他們感到不解的是，如果卓越的變革企業的確存在的話，那麼「那些卓越的變革企業究竟是如何辦到的？」，「是什麼驅動力量促使這些企業變革能夠有所突破？」其他有些人的疑問，諸如：企業如何培養、經營其核心業務以外的其他事業等。不過大家最根本的共同問題就是：「我們要如何發掘新創意？」