不要懷疑，所有的問題都可以用圖畫來釐清。

你不用具備什麼繪畫技巧，只要會畫圓圈、方塊、箭頭，然後按照作者的指示，一步一步，就可以學會「視覺化思考」的技巧，終身受用！

你只需要3樣東西，就可以開始：用肉眼觀察、打開「內心的眼睛」，還有你的雙手

完整的視覺化思考過程有4個環節：觀看、觀察、設想、展示。（第3章）

有5個架構指標，能幫我們打開內心的眼睛，用SQVID來代表：簡單／精細、重質／重量、想法／做法、個別／比較、變化／現狀。（第6章）

6種觀察和呈現的方式：6個W：誰／什麼、多少、何處、何時、如何、為何。（第8-14章）

丹．羅姆 Dan Roam

創辦了Digital Roam Inc.，靠著一枝筆、一張餐巾紙（還有白板）這類低科技的原始設備，教各行各業（包括高科技業、政府機構、金融、媒體、廣告、零售、娛樂旅遊、醫療照護等行業）運用視覺思考的利器，解決經營上的疑難雜症。他協助過的公司非常多有名的大公司：Google、eBay、IBM、General Electric、Walmart、HBO、BBC、微軟、時代華納、富國銀行、美國海軍、安泰人壽、紐約聯邦儲備銀行、輝瑞藥廠…族繁不及備載，有興趣的讀者可以參考網站www.thebackofthenapkin.com、http://digitalroam.com。

韓文正

資深出版人，譯作甚豐，包括《美國總統的七門課》（合譯）、《鏡頭下的情人》、《所謂英國人》、《決策時刻》、《蘇格蘭人如何發明現代世界》、《看見聲音》、《我這樣一個間諜》、《尋找下一支飆股》等書。

次

黑筆人的推薦 說得比唱的好聽，畫得比寫的好看 薛良凱

第一部　入門

──不分時間、地點、人物、場合，用畫圖來解決問題

第一章 以全新的眼光看待生意 7

第二章 第二章 怎樣的問題？怎樣的圖？誰是「我們」？ 15

第三章 第三章　視覺化思考的四個步驟 33

第二部　「看」的要訣

第四章 看看就好 47

第五章 六種「看」法 67

第六章 訓練想像力 89

第七章 秀圖技巧 117

第三部 　發展概念

第八章 展示 133

第九章 誰是顧客？──解決「誰／什麼」問題的圖 139

第十章 數量的問題──解決「多少」問題的圖 147

第十一章 哪裡有生意？──解決「何處」問題的圖 157

第十二章 何時能搞定？──解決「何時」問題的圖 173

第十三章 要怎樣才能增加業績？──解決「如何」問題的圖 189

第十四章 何必這麼費事？──解決「為何」問題的圖 195

第四部　推銷你的構想──上場囉！

第十五章 所謂做生意，就是說故事 209

第十六章 結語 221

附錄A　視覺化思考的原理 227

附錄 B　視覺化思考相關資源 236

＊這本書對你有什麼用

二○○八年初，我在短短兩個半月之內，跟四家彼此性質完全不同的公司打交道──Google、eBay、富國銀行（Wells Fargo)、Peet's Coffee & Tea──替他們分別解決不同的商業問題，包括擬定營運策略、推出新產品、設計技術平台和一項促銷方案。乍看之下，這四家公司與其經營的業務各不相干：網路搜尋、零售、銀行、飲料。一般狀況下，必須採取不同的對策。

其實不然，四者有些共通點：問題很難具體描述，對策相當模糊。視覺化思考在此就可派上用場：透過圖畫，能把問題呈現得更清楚，憑著一套規則和工具，什麼樣的圖都畫得出來。

這是我寫這本《餐巾紙的背後》的目的：讓你用全新的眼光來看待問題，以全新的角度謀求對策。我希望你能趁著坐捷運、高鐵途中看完本書，隔天進了辦公室就現學現賣，立刻用畫圖來解決問題。

＊有問題？什麼問題？

我已經養成習慣，當心裡有數「我們畫圖可以解決問題」，首先會冒出三個問題：一，什麼樣的問題？二，怎樣的圖形？三，誰是「我們」？

先談問題本身。什麼樣的問題可以用圖畫呈現？答案是，幾乎都可以。圖畫能表達複雜的觀念，把大量的資訊提綱挈領，便於我們看到和瞭解。商業議題、政治僵局、技術瓶頸、組織對立、行程撞期乃至人際關係，舉凡世上的各種疑難雜症，都適合透過圖像呈現以謀求對策。

我既然是個生意人，成天跟生意人打交道，針對的問題多半以商業為主：讓一組人馬瞭解系統如何運作，明白自己在體系中的地位，協助決策者明瞭自己的想法，改善他們的表達方式，瞭解市場，評估產品的改變可能衍生的市場效應。

這些問題通常會牽涉大筆鈔票，也會影響很多人，需要多年的歷練才能拿捏箇中分寸，於是，往往把這些問題視為商業的專精領域。其實不然。透過視覺的思考模式，這些問題可以歸納為一些通則。商場上如此，日常生活亦然。

以宏觀的角度，絕大多數的問題都能歸納成下面幾類。

＊＊問題的六大類（六個W）

＊＊＊1. 人與事的問題＊＊＊ Who & what 牽涉物品、人物、角色的問題：

．我身邊發生了什麼事？我該如何自處？

．誰在負責？哪些人牽涉其中？各人的職責分配為何？

＊＊＊2. 多少的問題＊＊＊ How much 衡量和計算的問題：

．我們庫存的A產品是否足夠應付到某個時候？

．還要多少才足敷所需？假使這裡增添一些，那邊能否少一些？

＊＊＊3. 何時的問題＊＊＊ When 排程和計時有關的問題：

．先推出哪項產品，接下來是哪一項？

．許多工作有待進行，預計哪時候全部搞定？

＊＊＊4. 何處的問題＊＊＊ Where 方向和配合的問題：

．現在去哪裡？往這裡沒錯嗎？還是該換個方向？

．怎樣把過程拼湊起來？哪些事情排在優先，哪些可以延後？

＊＊＊5. 如何做的問題＊＊＊ How 事情相互影響的問題：

．假使這樣做會有何後果？換個方式又會怎樣？

．如果換個做法，結果會不會不同？

＊＊＊6. 為何的問題＊＊＊ Why 看到大局：

．我們究竟在幹嘛？為了什麼目的？這樣做對嗎？還是該換個做法？

．如果需要改變，有什麼選 .....more

一個黑筆人的推薦

說得比唱的好聽，畫得比寫的好看

薛良凱（誠品網路書店營運長）

「你的筆記本上怎麼畫這些東西？看起來很有趣。」

「剛剛你在筆記本上畫的是什麼圖法，還是大腦圖？」

「如果沒有紙跟筆畫一下，你是不是就不能討論啊？」

經常，我在做筆記的時候，對面的人會如此跟我說。

除非是無法用圖像思考，除非一定要用條列方式記下每項細節，除非我知道畫了也沒有用處，除了以上這些因素外，每次紀錄多多少少都有塗鴉的衝動，不限素材、不限方式，要用「圖像」立刻突顯（或紀錄）我對當前這件事的理解。

通常「畫出來」是一種思考轉化的過程，比方說你突然看到了某些東西，聽到了某種想法，一時之間卻又無法理解它的意義，這時候把它輸入進腦子裡，然後反芻成另一種圖像再輸出或許更有用。

「畫出來」不成問題，但到底派不派上用場呢？關鍵在於圖所表達的意思，搭配上你腦裡的想法，到底能不能為你加分？一張好圖確實抵得上千言萬語，不過也有人適得其反，讓聽者墜入更深的五里霧中。開過跟視覺、概念、想法相關會議的朋友一定知道，有時候文字實在不易完整表達，「畫出來」則會發生事半功倍的奇效。

我有幾個經驗是這樣的：

某次在新加坡參加一個電子書討論會議，對方講到如何克服大檔案傳輸的問題。他們研發的多媒體電子書檔案很大，使用者要花將近十分鐘下載一個檔案，然而電腦很笨，一定要把檔案全部下載完成才能開啟。所以雖然他們的電子書很炫，但下載率一直不高。他們的工程師想了一種解決辦法，希望聽聽我的意見，看看使用上會不會有什麼問題。他們是這樣告訴我的：

大檔案一次傳輸會耗掉許多時間，如果把它切成很多連續檔案，就可以就把檔案分批送到讀者電腦裡。當前幾頁被接收並開啟的時候，後面的檔案仍再偷偷的傳遞，這樣讀者可以「先睹為快」，不必等檔案全數傳完。等讀者看到第五、六頁的時候，檔案說不定已經悄悄傳到第十頁了，又可以繼續不斷播映下去，直到檔案傳完為止。運用這個技術，讀者在看的時候幾乎查覺不到「等待」。

「所以一開始的前幾頁很重要，最好第一次先傳五頁。」

「可能要做多頭火車並進，不然一定要有『目錄』。」

「每次傳輸是用『頁』當單位嗎？」

「在電腦裡會有這些『頁』嗎？」

「如果『第二頁』傳輸的內容錯了會怎麼樣？卡住？重新來過？」

「有沒有辦法先跳到某頁？比如說一下跳到第四十六頁？」

對方聽了這許多問題，很有趣的問「你怎麼會有這麼多想法？」我翻開他們事先給我的簡報背面，那裡一堆都是我的塗鴉：

我把大檔案想像成一串火車，每節車廂就是一個單獨頁，而網路就是座橋樑，因為頻寬限制，你也無法超車。剛剛這些問題，都是這台火車行進時，可能發生的一些麻煩，比方說，臨時要翻到第四十六頁，就要偷偷掛上這一節車廂。

後來對方工程師要我把圖送給他，他說：「雖然有些怪怪的，不過真的很有用，很多是我們從沒想到過的地方，我們要好好思考一下是不是該重新設計。」

另一個案例比較特別，是我在跟新進同事討論到週轉率跟借貨的關係。他想知道的是，在一個部門間可以互相支援轉調貨物的公司裡，為什麼有時候其他部門會跟我們借貨，而有時候我們要借貨給其他部門。

A販賣點位置比較鄉下，當地人對於新商品的「感知」要比大城市緩慢，所以A同事對「銷售」的想法是「只要給 .....more

薛良凱 誠品網路書店營運長

聰明＋這本書＝非常聰明

──《紫牛》作者 賽斯．高汀（Seth Godin）

你只要有一枝筆、一張紙，就能運用視覺化思考，處理複雜的商業概念。作者掌握到圖像的清晰與力量，直接訴諸讀者，並發展出一套完整的系統。

──《出版人週刊》

讓人大開眼界！你只要花幾個鐘頭，就能學會一套新的思考方式──寫到這個地步，夫復何求？

──《創意黏力學》作者 奇普．希思 （Chip Heath）

管理階層必讀。視覺化思考能以獨特而有效的方式，讓你的心有更大的空間來解決問題。

──《星星的孩子》作者 天寶．葛蘭汀（Temple Grandin）

＊把視覺思考變成隨身攜帶的工具

在英國搭火車的那天早上，我不但體驗了餐巾紙的威力，也學到一個教訓：我們需要隨身攜帶可靠的工具，可以隨手就從口袋裡拿出來，幫我們認清問題，想出解決的辦法，而且向別人解釋。我們需要一套放諸四海皆可用的工具組，隨時可用，簡單好記。

＊視覺化思考的萬用工具

現在來做最後一個練習。想像自己在機場的咖啡廳裡等候班機，看到兩個朋友走過，你揮手叫他們過來。他們問你最近忙些什麼。

「用塗鴉來解決問題」，你回答，「學習視覺化思考 」

「這樣啊！」他們說道。「說來聽聽！」

「我示範一下，」說著說著，你拿起一張餐巾紙，抽出筆。

你畫了一把瑞士刀，然後說道：「視覺化思考好比一把萬用瑞士刀，備有各式刀具應付各種疑難雜症。無論如何，解決的過程都有簡單的規則可循，所以要記住不難。」

「首先是三樣視覺思考的基本工具：眼睛，心中的眼睛，手眼並用。」

「接下來，是視覺化思考的四個步驟：＠觀看、觀察、設想、展示＠。」

「再來是 SQVID，有五個問題能幫我們盡量睜開心中的眼睛：簡單／精細、重質／重量、想像／執行、個別／比較、改變／現狀。」

「還有六種觀察和呈現的方式：六個W：＠誰／什麼、多少、何處、何時、如何＠和＠為何＠。」

「這些就是我的視覺思考工具箱。有這些就夠了，各式各樣的問題，不分時間地點，幾乎都能迎刃而解。」

「挺有意思的。」你的朋友說，「我還有點時間，多解釋一下吧。」

「沒問題，」你又拿起另一張紙巾。

「這個好玩，」另一個朋友有意見，「我得多研究一下，但時間不夠了，這張紙巾給我帶走吧？」

「請便。」你露出微笑，把紙巾遞給他。

你花了兩分鐘捕捉了心中的想法，呈現給別人看，把它表達出來。視覺化思考就是這樣來解決問題、透過圖像把你的想法推銷出去。

不要懷疑，所有的問題都可以用圖畫來釐清。

你不用具備什麼繪畫技巧，只要會畫圓圈、方塊、箭頭，然後按照作者的指示，一步一步，就可以學會「視覺化思考」的技巧，終身受用！

你只需要3樣東西，就可以開始：用肉眼觀察、打開「內心的眼睛」，還有你的雙手

完整的視覺化思考過程有4個環節：觀看、觀察、設想、展示。（第3章）

有5個架構指標，能幫我們打開內心的眼睛，用SQVID來代表：簡單／精細、重質／重量、想法／做法、個別／比較、變化／現狀。（第6章）

6種觀察和呈現的方式：6個W：誰／什麼、多少、何處、何時、如何、為何。（第8-14章）

丹．羅姆 Dan Roam

創辦了Digital Roam Inc.，靠著一枝筆、一張餐巾紙（還有白板）這類低科技的原始設備，教各行各業（包括高科技業、政府機構、金融、媒體、廣告、零售、娛樂旅遊、醫療照護等行業）運用視覺思考的利器，解決經營上的疑難雜症。他協助過的公司非常多有名的大公司：Google、eBay、IBM、General Electric、Walmart、HBO、BBC、微軟、時代華納、富國銀行、美國海軍、安泰人壽、紐約聯邦儲備銀行、輝瑞藥廠…族繁不及備載，有興趣的讀者可以參考網站www.thebackofthenapkin.com、http://digitalroam.com。

韓文正

資深出版人，譯作甚豐，包括《美國總統的七門課》（合譯）、《鏡頭下的情人》、《所謂英國人》、《決策時刻》、《蘇格蘭人如何發明現代世界》、《看見聲音》、《我這樣一個間諜》、《尋找下一支飆股》等書。

＊這本書對你有什麼用

二○○八年初，我在短短兩個半月之內，跟四家彼此性質完全不同的公司打交道──Google、eBay、富國銀行（Wells Fargo)、Peet's Coffee & Tea──替他們分別解決不同的商業問題，包括擬定營運策略、推出新產品、設計技術平台和一項促銷方案。乍看之下，這四家公司與其經營的業務各不相干：網路搜尋、零售、銀行、飲料。一般狀況下，必須採取不同的對策。

其實不然，四者有些共通點：問題很難具體描述，對策相當模糊。視覺化思考在此就可派上用場：透過圖畫，能把問題呈現得更清楚，憑著一套規則和工具，什麼樣的圖都畫得出來。

這是我寫這本《餐巾紙的背後》的目的：讓你用全新的眼光來看待問題，以全新的角度謀求對策。我希望你能趁著坐捷運、高鐵途中看完本書，隔天進了辦公室就現學現賣，立刻用畫圖來解決問題。

＊有問題？什麼問題？

我已經養成習慣，當心裡有數「我們畫圖可以解決問題」，首先會冒出三個問題：一，什麼樣的問題？二，怎樣的圖形？三，誰是「我們」？

先談問題本身。什麼樣的問題可以用圖畫呈現？答案是，幾乎都可以。圖畫能表達複雜的觀念，把大量的資訊提綱挈領，便於我們看到和瞭解。商業議題、政治僵局、技術瓶頸、組織對立、行程撞期乃至人際關係，舉凡世上的各種疑難雜症，都適合透過圖像呈現以謀求對策。

我既然是個生意人，成天跟生意人打交道，針對的問題多半以商業為主：讓一組人馬瞭解系統如何運作，明白自己在體系中的地位，協助決策者明瞭自己的想法，改善他們的表達方式，瞭解市場，評估產品的改變可能衍生的市場效應。

這些問題通常會牽涉大筆鈔票，也會影響很多人，需要多年的歷練才能拿捏箇中分寸，於是，往往把這些問題視為商業的專精領域。其實不然。透過視覺的思考模式，這些問題可以歸納為一些通則。商場上如此，日常生活亦然。

以宏觀的角度，絕大多數的問題都能歸納成下面幾類。

＊＊問題的六大類（六個W）

＊＊＊1. 人與事的問題＊＊＊ Who & what 牽涉物品、人物、角色的問題：

．我身邊發生了什麼事？我該如何自處？

．誰在負責？哪些人牽涉其中？各人的職責分配為何？

＊＊＊2. 多少的問題＊＊＊ How much 衡量和計算的問題：

．我們庫存的A產品是否足夠應付到某個時候？

．還要多少才足敷所需？假使這裡增添一些，那邊能否少一些？

＊＊＊3. 何時的問題＊＊＊ When 排程和計時有關的問題：

．先推出哪項產品，接下來是哪一項？

．許多工作有待進行，預計哪時候全部搞定？

＊＊＊4. 何處的問題＊＊＊ Where 方向和配合的問題：

．現在去哪裡？往這裡沒錯嗎？還是該換個方向？

．怎樣把過程拼湊起來？哪些事情排在優先，哪些可以延後？

＊＊＊5. 如何做的問題＊＊＊ How 事情相互影響的問題：

．假使這樣做會有何後果？換個方式又會怎樣？

．如果換個做法，結果會不會不同？

＊＊＊6. 為何的問題＊＊＊ Why 看到大局：

．我們究竟在幹嘛？為了什麼目的？這樣做對嗎？還是該換個做法？

．如果需要改變，有什麼選擇？如何挑出最佳的選項？

這些年來，我都運用圖像來解決上述六大難題。六個W看似單純，卻能涵蓋五花八門、形形色色的問題，後面的章節將會頻頻出現。

一個黑筆人的推薦

說得比唱的好聽，畫得比寫的好看

薛良凱（誠品網路書店營運長）

「你的筆記本上怎麼畫這些東西？看起來很有趣。」

「剛剛你在筆記本上畫的是什麼圖法，還是大腦圖？」

「如果沒有紙跟筆畫一下，你是不是就不能討論啊？」

經常，我在做筆記的時候，對面的人會如此跟我說。

除非是無法用圖像思考，除非一定要用條列方式記下每項細節，除非我知道畫了也沒有用處，除了以上這些因素外，每次紀錄多多少少都有塗鴉的衝動，不限素材、不限方式，要用「圖像」立刻突顯（或紀錄）我對當前這件事的理解。

通常「畫出來」是一種思考轉化的過程，比方說你突然看到了某些東西，聽到了某種想法，一時之間卻又無法理解它的意義，這時候把它輸入進腦子裡，然後反芻成另一種圖像再輸出或許更有用。

「畫出來」不成問題，但到底派不派上用場呢？關鍵在於圖所表達的意思，搭配上你腦裡的想法，到底能不能為你加分？一張好圖確實抵得上千言萬語，不過也有人適得其反，讓聽者墜入更深的五里霧中。開過跟視覺、概念、想法相關會議的朋友一定知道，有時候文字實在不易完整表達，「畫出來」則會發生事半功倍的奇效。

我有幾個經驗是這樣的：

某次在新加坡參加一個電子書討論會議，對方講到如何克服大檔案傳輸的問題。他們研發的多媒體電子書檔案很大，使用者要花將近十分鐘下載一個檔案，然而電腦很笨，一定要把檔案全部下載完成才能開啟。所以雖然他們的電子書很炫，但下載率一直不高。他們的工程師想了一種解決辦法，希望聽聽我的意見，看看使用上會不會有什麼問題。他們是這樣告訴我的：

大檔案一次傳輸會耗掉許多時間，如果把它切成很多連續檔案，就可以就把檔案分批送到讀者電腦裡。當前幾頁被接收並開啟的時候，後面的檔案仍再偷偷的傳遞，這樣讀者可以「先睹為快」，不必等檔案全數傳完。等讀者看到第五、六頁的時候，檔案說不定已經悄悄傳到第十頁了，又可以繼續不斷播映下去，直到檔案傳完為止。運用這個技術，讀者在看的時候幾乎查覺不到「等待」。

「所以一開始的前幾頁很重要，最好第一次先傳五頁。」

「可能要做多頭火車並進，不然一定要有『目錄』。」

「每次傳輸是用『頁』當單位嗎？」

「在電腦裡會有這些『頁』嗎？」

「如果『第二頁』傳輸的內容錯了會怎麼樣？卡住？重新來過？」

「有沒有辦法先跳到某頁？比如說一下跳到第四十六頁？」

對方聽了這許多問題，很有趣的問「你怎麼會有這麼多想法？」我翻開他們事先給我的簡報背面，那裡一堆都是我的塗鴉：

我把大檔案想像成一串火車，每節車廂就是一個單獨頁，而網路就是座橋樑，因為頻寬限制，你也無法超車。剛剛這些問題，都是這台火車行進時，可能發生的一些麻煩，比方說，臨時要翻到第四十六頁，就要偷偷掛上這一節車廂。

後來對方工程師要我把圖送給他，他說：「雖然有些怪怪的，不過真的很有用，很多是我們從沒想到過的地方，我們要好好思考一下是不是該重新設計。」

另一個案例比較特別，是我在跟新進同事討論到週轉率跟借貨的關係。他想知道的是，在一個部門間可以互相支援轉調貨物的公司裡，為什麼有時候其他部門會跟我們借貨，而有時候我們要借貨給其他部門。

A販賣點位置比較鄉下，當地人對於新商品的「感知」要比大城市緩慢，所以A同事對「銷售」的想法是「只要給我時間，我的貨可以在九十天內賣掉」，而實際上被銷售的時間是一百零五天左右。B販賣點位置位於大城市中，當地人對於新商品的「感知」非常快，所以B同事對「銷售」的想法是「我的貨可以在六十天內賣掉」，但實際上被銷售的時間是介於四十五天左右。那你想想，A與B販賣點的貨物會如何移動？如果你是採購人員，你要把新進的一百個貨物分別交給A與B各多少？他們又會如何調撥貨物？（如果你看到這裡，顯示出沒耐心的症狀，那麼你正跟我同事一樣。所以我拿出白板筆開始畫，她開始變得輕鬆。）

如果兩家店商品數量配得一樣，我們看看第四十五天會發生什麼事。理論上，B販賣點應該已經快賣完（或已經賣完了），她們即將要開始喊沒貨需調撥。然而對A販賣點來說，心情一定很差，因為A販賣點的預設「賣完時間」本來就比較久，根本不想被調走。

所以最佳策略應該是配給B販賣點較多的貨，以便讓她們兩家店能有效率的全數賣完。如果A販賣點不想被調撥走，那麼就要縮短商品銷售的週期，讓商品持續保持健康狀態。如果讀者從事相關行業，會知道其實這就是週轉率的概念。一張圖片能勾起的印象與想像，會比幾段話還有效果，相互輔佐之下，肯定能讓聽者理解力倍增。

我有一個很深的印象，是施振榮先生在小黑板上先畫出座標，然後再畫一個打勾的笑臉，說明產業價值鏈的最大價值其實是在兩端，而不是中央最低點的代工。大家不難發現，圖畫比紙張能承載的資訊更多，只要畫得對、畫得巧、畫得合理、不必太複雜，就能讓人一輩子不會忘記。

這裡的「畫」並不需要什麼高深技法，更不是藝術家才具備的天份，而是把文字型思考扭轉成圖像型思考，用畫去輔助思考路線、強化文字無法描述的地方。對於想要增強創意、傳遞概念或是經常要規畫、設計、講述的朋友，不妨快拿起筆試試看吧！

薛良凱 誠品網路書店營運長

聰明＋這本書＝非常聰明

──《紫牛》作者 賽斯．高汀（Seth Godin）

你只要有一枝筆、一張紙，就能運用視覺化思考，處理複雜的商業概念。作者掌握到圖像的清晰與力量，直接訴諸讀者，並發展出一套完整的系統。

──《出版人週刊》

讓人大開眼界！你只要花幾個鐘頭，就能學會一套新的思考方式──寫到這個地步，夫復何求？

──《創意黏力學》作者 奇普．希思 （Chip Heath）

管理階層必讀。視覺化思考能以獨特而有效的方式，讓你的心有更大的空間來解決問題。

──《星星的孩子》作者 天寶．葛蘭汀（Temple Grandin）

＊把視覺思考變成隨身攜帶的工具

在英國搭火車的那天早上，我不但體驗了餐巾紙的威力，也學到一個教訓：我們需要隨身攜帶可靠的工具，可以隨手就從口袋裡拿出來，幫我們認清問題，想出解決的辦法，而且向別人解釋。我們需要一套放諸四海皆可用的工具組，隨時可用，簡單好記。

＊視覺化思考的萬用工具

現在來做最後一個練習。想像自己在機場的咖啡廳裡等候班機，看到兩個朋友走過，你揮手叫他們過來。他們問你最近忙些什麼。

「用塗鴉來解決問題」，你回答，「學習視覺化思考 」

「這樣啊！」他們說道。「說來聽聽！」

「我示範一下，」說著說著，你拿起一張餐巾紙，抽出筆。

你畫了一把瑞士刀，然後說道：「視覺化思考好比一把萬用瑞士刀，備有各式刀具應付各種疑難雜症。無論如何，解決的過程都有簡單的規則可循，所以要記住不難。」

「首先是三樣視覺思考的基本工具：眼睛，心中的眼睛，手眼並用。」

「接下來，是視覺化思考的四個步驟：＠觀看、觀察、設想、展示＠。」

「再來是 SQVID，有五個問題能幫我們盡量睜開心中的眼睛：簡單／精細、重質／重量、想像／執行、個別／比較、改變／現狀。」

「還有六種觀察和呈現的方式：六個W：＠誰／什麼、多少、何處、何時、如何＠和＠為何＠。」

「這些就是我的視覺思考工具箱。有這些就夠了，各式各樣的問題，不分時間地點，幾乎都能迎刃而解。」

「挺有意思的。」你的朋友說，「我還有點時間，多解釋一下吧。」

「沒問題，」你又拿起另一張紙巾。

「這個好玩，」另一個朋友有意見，「我得多研究一下，但時間不夠了，這張紙巾給我帶走吧？」

「請便。」你露出微笑，把紙巾遞給他。

你花了兩分鐘捕捉了心中的想法，呈現給別人看，把它表達出來。視覺化思考就是這樣來解決問題、透過圖像把你的想法推銷出去。