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打造俄羅斯娃娃「心」團隊 邢憲生 著 定價：280 元
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國立清華大學核工系畢業、美國佛羅里達大學工程碩士及電機碩士、美國普度大學電機博士、美國桑德博國際管理研究所管理碩士畢業，並獲得美國普度大學教育訓練中心專業講師認證。
曾任職於哈佛企管顧問、台灣積體電路、南亞科技、美商賽普拉斯半導體（Cypress Semiconductor）台灣分公司、美商艾薩（LSI Logic）等各大跨國高科技公司。在行銷業務、生產製造、客服、企業發展、產品應用、研發、品管等領域擔任過各種管理職務。
主要專長在領導、管理、人際關係與溝通、職涯發展、產品銷售、激勵、團隊合作、講師培訓、家庭與親子成長等相關議題。在兩岸三地及新加坡等國超過300家以上的公司行號、政府機關及各大專院校以中、英文授課及演講。曾連續8年名列《管理雜誌》華人500大講師。
著有《原來人生可以不只這樣》、《我的人生，我決定！》等書。
懂得帶「心」，才是成功主管的關鍵實力 ◎ 陳威伸（智榮基金會標竿學院副院長、中華民國神經語言程式學協會創會理事長）
這是一本有意思的書，有意思在於：
一、輕鬆好閱讀： 以輕鬆方式陳述所要揭露的概念，並且佐以日常的事件為引，產生共鳴。然後，再給予一些原則性建議，各篇文末還附上幾道問題練習，方便讀者深廣化所學。
二、設定時間，達到目標： 「一週一練習，一年成為……。」此概念在於讓閱讀或學習者覺察，任何事都可辦到，只要一次一件事，並持續一段短短的時間，就可習慣成自然。
三、具體實踐的做法： 每一篇皆有「領導心原則」實際可操作的做法，告知讀者改變是可能的，並非遙如天邊的彩虹。只要知道方法與持續去操作，萬般皆可行。最重要的是，這本書不只給認知的藍圖，也提供建構經驗的實際練習來達成目標。
四、囊括每個人都會遇到的職場重要事： 本書在成為「好主管」的議題上涵蓋甚廣，幾乎新任主管該知道的，都有機會探索到。若已是老手主管，還可溫故知新，甚至駕繁駁簡，提綱挈領重新溫習一次。
五、讀書會、企業培訓，這本全包： 這本書不僅可以自行閱讀，還可作為組織內部的讀書會教材，更可當主管教學的教材使用，或組織舉辦內訓時，學員的課前或課後讀物。其有議題、有說明、有原則、有練習，幾乎是幫組織或個人在管理方面準備好所有需要學習與精進的步驟和程序。
作者本身優異的學養，與多元的工作經驗，更是讓《打造俄羅斯娃娃「心」團隊》一書中談及的各項議題，顯得多元與與貼近工作實務。特別是他在這近十年的教學講課經驗中，得以綜觀各行各業所關切的管理議題，及各層級領導人的思維方式與期待。書中羅列的內容相互論述、互通有無，實用且富啟發性。
自從工業革命以來，人類經濟文明的發展得以大幅進展，生活物質的豐盛更是大為提昇。但是工業革命的機械、產線雖然成為所有效能的源頭，卻同時也帶來人類精神生活的其他副作用。後來時代進步到所謂的「二次工業革命」的數位進展，更是一舉將人類的成就推展至另一嶄新階段。然而，所有的成就與進展，都離不開「人」這個核心基礎與價值。只要談到人，就離不開所謂的「團隊協作」與「管理效能」這項議題。 《打造俄羅斯娃娃「心」團隊》這本書便是環繞著職場中最重要的「團隊協作」與「管理效能」，以創新、結構化的呈現方式，讓讀者可以在談笑間，駕輕就熟地建構管理認知與經驗。故樂為之薦。 格局宏大的領導者，願意發展部屬職涯 ◎ 趙涵捷（國立宜蘭大學校長）
我有幸與憲生兄在美國普度大學（Purdue University）一同攻讀電機博士。我們相識多年，個人對於憲生兄的生命總是充滿熱情、長年洋溢著「君子不器」的情懷，以及不斷在各種尖端領域裡大膽前行並表現傑出，皆深感佩服。我曾仔細拜讀他的第一本著作《原來人生可以不只這樣：與夢想合一的陀飛輪法則》深感其中提出的觀念正是時下青年需要反思並擁有的特質，後來本校博雅教育中心邀請他為學生開授「成功圓滿的生涯與職涯」這門課，讓宜蘭大學的學子有機會能學習憲生兄跨領域的視野與胸懷，未來在風雲變幻的時空背景裡掌握揚帆長征的契機，這實在是宜大學子的福氣。
現在再拜讀憲生兄《打造俄羅斯娃娃「心」團隊》這本新著，乍看書名，先是有些不解，接著心底不禁莞爾。原來俄羅斯傳統製作的木製娃娃，通常由圖案相同但大小不一的中空娃娃組成，小娃娃依序裝到大娃娃中，層層相套，居於最中間的娃娃雖然最小，卻居於最關鍵的位置，這既是管理階層中的領導者，更是憲生兄在書中反覆闡釋的「心」。
《打造俄羅斯娃娃「心」團隊》書中指出，管理者不見得是領導者，因為真正的領導者在領導他人前，必須先能領導自己，藉由以身作則，產生影響他人的力量，讓大家能夠心悅誠服地追隨其後，這就是「帶人要帶心」的原則。作者憲生兄更敏銳地指出，每個人在職場的處境其實大多是由自己的眼光與心態所塑造成的，與其整天怨天尤人，或被動期待主管成為更好的領導者，不如先懂得如何自我領導，調整自己的想法與言行，成為掌控自己未來的主人。
從主管的角度來思考，我十分認同本書所言，真正格局宏大的領導者，必定會意識到「發展部屬是主管不可逃避的天職」，意即主管需給有膽識與見識的部屬充分發揮的機會，讓其藉由學習與貢獻來開拓自身職涯，獲得循序漸進的發展機會。這不僅對組織經營有益，更是一種「成己達人」的胸襟；畢竟部屬的言行正是主管的鏡子，什麼樣的主管就遇到什麼樣的部屬，好員工需要主管相挺，慧眼發掘出優異的部屬；而這樣的作為，也正反映了主管自身的膽識與見識。
每個人來到這世上，如果都能問問自己在每個工作崗位上，將留下什麼樣的回憶給自己，並傳承給後人什麼樣的影響，我們就會對自己的言行舉止抱持更嚴謹的態度，並懷著敦厚仁愛的氣度來待人處事，攜手共創一個克己復禮的王道社會。
本書的見解洞若觀火，真知灼見，與儒家先賢歷久彌新的觀點相合，尤其與王陽明講的心學頗有神會。特別適合推薦給有志在工作、人生中精進領導技巧的你我閱讀。特謹識數點深刻感受於印度行之際，做為對憲生兄大著的推薦文。 在俄羅斯娃娃中看見不凡 ◎ 姚德慈（和碩聯合科技公司副總經理）
我第一次看到俄羅斯娃娃時是在十歲，那時我最想知道裡頭究竟有什麼寶貝。但是當我看到最後只是一個娃娃時，心中有點失望。時至今日，當我讀完Ed（憲生的英文名暱稱）《打造俄羅斯娃娃「心」團隊》一書後才恍然大悟：人生哪，不論是由內而外，或是由外而內，就是成長和擴張，最後發展出自己的舞台，也與他人相互連動，世界因此繽紛美麗。
「主管」應該是人生最難扮演的角色了，這可以從被抱怨的頻率中得證：十個主管當中有十個是被抱怨的；主管做的十件事當中最少會有九件有負面的聲音。也因為如此，市面上管理的書籍汗牛充棟，當一名主管需要學習的各種知識技能遠遠比做父母的還多。
學習有兩種，一種是親身經歷過的經驗，這種學習直接而長久；另外一種是間接地從他人經驗當中學習。許多人選擇從書本中汲取知識，而這當中寫書人的功力決定了讀者學習的成果。Ed 說故事的能力令人激賞，他用短篇小故事娓娓道出管理者天天都要面對的情境，從中演繹每一件故事背後管理的理論、實務和最重要的心理層面，笑淚夾雜，讀來時有共鳴。讀此書時，我不自覺地將一路走來的跌跌撞撞反省一次，得到許多領悟，並且感謝三十年來所有遇見的「貴人」。這個閱讀歷程，有如一層層打開我的俄羅斯娃娃，不論好壞，五彩繽紛，最後看到自己渺小的原形，雖然還是有一點失望，但是深受鼓舞；因為我們還可以不斷成長，還可以做他人的貴人。
管理之所以吸引人，就在於它的可重複性，而每個人在不斷看似相同的重複中，成就了不同的生涯和人生。
謹以此推薦文向Ed 的「堅持做自己」致敬。 從故事中學領導 ◎ 陳綠蔚（台灣中油公司總經理）
領導是一門藝術，雖然每個人都具有領導潛質，但仍須不斷修煉與養成，方能成為好的領導者。我與邢老師相識多年，常看到他不論在什麼樣的組織，總能激發出參與者的熱情，這是個人特質，也是多年歷練。如今他以多年跨國企業高階主管的經驗，從五十二種職場情境當中，以說故事方式描繪問題所在，提出精闢的「領導心原則」以破除迷思，並引導讀者舉一反三，學習「領導自我」，進而「領導他人」。本書可讀性極高，特予推薦。
領導的意義
只要有心，每一個人都可以是領導者領導力是一種藉由影響他人的方式，讓人們自動協力完成共同的使命。
有一位身居大企業高階主管的朋友問我：「依你的判斷，像我這種身分地位的人，算不算是一位領導者？或者只是一位高階管理者？」
我半開玩笑地表示：「你喜歡當哪一種呢？因為領導者是依任務而確定的，只要有追隨者，每一個人都有機會當領導者。至於管理者，則必須被特定組織賦予一定的職權才能領導他人，而且管理者不一定會有追隨者。」
我看他有些摸不著頭緒，於是進一步解釋：「像你本來就是管理者了，若要測試自己是不是領導者，只要拿掉公司名號及職稱，再試著號召一群不認識的人和你一起完成某件事。如果有人願意無條件地跟隨你，那麼，你就是這件任務的領導者！」
車禍中看見隱形領導者
在美國唸研究所時，有一年夏天，我和幾位同學租車去南方旅遊。就在快抵達目的地時，我們一行人在鄉村小路上遇到了大塞車。原來路上不幸發生了車禍，有兩輛對向的車子互相衝撞，卡在道路中央，形成交通大堵塞。就在大夥兒坐在車內面面相覷、惶惶不知所以然時，突然間，有位金髮妙齡女子從對向車陣中跑出來。
她邊跑邊拍打著路上每輛車的車窗（也包括我們的︶，對著探出頭來的人們大聲表示需要協助。就在許多人紛紛下車向她靠攏後，這位金髮女孩也做出進一步請求。她指派一些人去找公路旁的緊急電話（當時還沒有手機︶，馬上打九一一求救，同時指派另一群人做些簡單擔架，將車禍受傷的人從冒煙的車中移到路邊，還有一些人幫忙設立警告標誌，疏導陸續湧入的車子及人群，避免發生二次車禍。
就在她的指揮下，半小時內救援車輛接連到達，而車禍現場也被清理出來供一般車輛通行。當任務完成後，大家在相互道別聲中繼續各自的旅程。在之後的路途中，有位同學突然想起說：「我們連那位女孩叫什麼都不知道，為什麼要聽她的？」
「或許，因為她是當時的領導者吧！」我心中自忖著。
依照許多管理大師的定義，領導力是一種藉由影響他人的方式，讓人們自動協力完成共同的使命。這樣說來，領導者不一定會是管理者，無論是素昧平生的女孩或公司總裁，每個人在一定的目標及影響力下，都有可能成為任務中的領導者；但這也意味著，無法讓他人自動協力完成的管理者，就不能被稱為領導者。
領導心原則要如何才能成為一位好的領導者呢？
一、領導自己首先，領導者在領導他人之前，必須先能領導自己。領導者要為自己設定明確的方向，引導並說服自己走的方向是值得的，並隨時激勵自己持續下去，才能藉由以身作則，產生影響他人的力量；這樣才能吸引追隨者，成為眾人的領導。如果連自己都搞不清楚要做什麼，又怎麼有能力去指導他人？
二、共同願景領導者除了能夠為參與任務的團隊創造出可預見、當下立即且直接相關的價值之外（這也是管理者的責任），也必須為所有和任務有關連的人鋪陳出非實體、具未來性的間接價值。這也是企業家施振榮先生所提出「價值六面向」的概念。
三、多贏局面領導者如果在落實領導時，能秉持以人為本的觀念，運用施振榮先生所提倡的「王道精神」，以「和他人一起永續發展、共創價值、利益平衡的自利利人」為出發點，選擇對的時機、對的人，並且做對的事，進而用對的方法把事情做好，將更具加分效果。
其實，不論是管理者或領導者，雖然彼此特性及關注重點不同，卻都是組織有效運作中不可或缺的角色。要是能了解到自身角色的重要性，選擇有意義的行動，創造多贏的結果，就能產生非凡的影響，讓自己和共事者皆能在工作中發光發熱。
超強領導者練習題
事必躬親的自殺行為
來當好命主管若事必躬親，除了會阻礙員工與組織的發展，也意味著自己將更多的時間與精力花費在無謂的工作上。
「領導者要適時放手讓部屬去試，給他們成長的空間，你說，這樣會不會太不切實際了？」一位有著科技背景、從基層升上來的主管向我表示。「之前我也曾試著要求部屬們獨自完成一些任務，結果總是不如預期。他們不是丟三忘四地漏掉一些重要的細節，就是品質無法達到要求。有一、兩次甚至還發生搞錯方向的狀況，害我很想破口大罵。不過幸好之前我也是技術背景出身的，專業能力不在話下，部屬那些三腳貓的工夫和我差得遠呢！只要我親自帶領，緊盯過程，就能避免被部屬唬住。其實我也不想這麼累，但這些員工如果不看緊一點，還不曉得會捅出什麼樣婁子！你說，我不事必躬親，行嗎？」
看著他疲累的臉龐、發黑的眼圈，我不禁想起了以前共事過的一位部門主管。
勞碌命的主管
當年我曾加入一家小型科技公司的研發部門，報到的頭一天就被辦公室隔壁一句沒來由的「你管那麼多幹嘛？我這裡不歡迎你出現啦！」給嚇了一大跳。我剛開始還以為自己得罪了誰，或是哪位主管在訓斥部屬，沒想到探頭一看，發現鄰座有一位年輕人正回頭對著身後一位貌似主管卻一臉尷尬的中年人大吼大叫。這種角色混淆令我十分不解。
同事們後來告訴我，那位站在後面指指點點卻被回嗆的人就是主管。那位主管雖然個性溫和、對人謙恭有禮，是公認的老好人，但喜歡事必躬親。每一項任務他都想親自指導，然而，這種一切都照自己意思來的舉動，卻造成部屬的誤解。
因為感覺不受尊重，他手底下許多能力強的部屬紛紛離職。在缺人手的窘境中，那位主管對任何事情更不敢放手，深恐出差錯。結果不但組織內氣氛極差，留下的員工們被壓得喘不過氣來，而且常常不能準時完成任務。
有一次，在那位主管放年假時，公司做了局部的組織改組。在長期績效欠佳的考量下，那位主管喪失了工作舞台，遭公司遣散。一個月後，當那位主管銷假並再度出現在辦公室收拾個人物品時，我才明白什麼叫「一日不見，如隔三秋」。他在身心煎熬下，不僅黑髮變白髮，而且整個人看起來比休假前起碼老了十五歲。
在這裡我們不禁要問，難道主管事必躬親不好嗎？其實，真正的癥結在於，任何事情都是過猶不及，超過了就變得不適當。
以團隊領導來說，會升到主管這個位置，能力上必有其過人之處。如果主管能善用知識經驗及管理技巧培養部屬能力，那麼領導的組織一定會有很好的成長。
假設主管認為自己最厲害，不論大小事都想一把抓，不但不信任員工的能力，也不能容忍員工的失誤，那麼員工就不可能從工作中學習成長，組織當然就會被主管所局限住。
領導心原則
這樣說來，應該如何避免過猶不及的領導兩難呢？
首先，主管事必躬親的比例應隨著領導職位的高升而下降。主管的時間有限，應該規劃好如何善用這項珍貴的資產在高價值活動中。
其次，只有與員工行為與信念相關的事必須由主管親自參與，其他的事可依員工對任務的處理能力調整自己參與的程度。能力愈高，放手應該愈多。
最後，主管必須了解到，員工會依主管和自己互動的方式，判斷自己在主管心中的評價。由於對員工的信任與認可程度左右了主管的決定，因此無論是有心還是無意，事必躬親必定會影響員工對主管的評價，以及對自己未來發展的預期。
其實，工作上事必躬親與否也反應了主管對員工的態度。畢竟，任何事情能否做到恰當十分重要，若不分輕重凡事親自來，除了會阻礙員工與組織的發展，也意味著自己必須犧牲其他事，將更多時間與精力花費在無謂的工作上。這種做法到底是成就自我，還是毀滅自我？這就在測試主管的智慧了。
超強領導者練習題
發展員工的職涯，是主管的天職－好主管讓你更上一層樓
主管要調整心態，讓自己成為俄羅斯娃娃當中最核心、最關鍵，也最小的娃娃。
在寶僑（P&G）公司，每當員工升任為部門主管時，都會收到董事長的一封信及一組俄羅斯娃娃。信中除了恭喜當事人的成就與升遷外，也提醒新上任的主管要調整心態，讓自己成為俄羅斯娃娃當中最核心、最關鍵，也最小的娃娃。
董事長指出，如果主管心態正確，他就會願意發展、培養部屬，讓他們因自己的領導青出於藍。此時因為部屬和主管之間水漲船高的相互拉抬，會讓組織能力如同一個又一個愈來愈大的俄羅斯娃娃一般，達到無可限量的成長。
他也提醒主管，假如在心態上認為自己是組織內最大的那個角色，就不會去規劃員工在職場上的長期發展，甚至會有意無意壓抑部屬的能力，以便突顯自己的英明。
此時，這種上下競爭狀態會讓組織的能力因主管的限制逐漸萎縮。這就如同俄羅斯娃娃被外面最大的那一個局限住了一般，所有員工都因不再成長而能力下降。這中間一層層的限制也像被層層套住的娃娃一樣。如此一來，組織能力會因主管而被框限住，這種時候主管就應該讓出位置才是。
直屬主管傳授領導心法
記得我剛接主管的職務時，直屬主管特別邀我去做客，除了慶功，也傳授一些領導心法給我。
他問我：「主管既不是員工薪水的付出者，頂多算是發放者，又常常對員工做出超出期待的要求，例如以責任制要求員工超時工作。在施與受不對稱的情形下，員工憑什麼要全力支持主管？」
我猜測說：「是不是因為在主管的安排下，員工可以藉由學習與貢獻來發展自己的職涯？」
「還滿正確的！」主管嘉許著，「能提供個人發展及未來升遷的機會，是員工甘心投入的極重要關鍵。這意味著無法讓員工增加競爭力，或看不到未來希望的主管，勢必被員工唾棄。」
他接著又加上幾句：「其實這個想法不是我原創的，是我之前的主管教我的。我那時因此向他道謝，他還說回報他的最好方式，就是將『發展部屬是主管不可逃避的天職』這種領導觀念傳承下去。因此，我希望你也能用在未來的領導工作上……」
雖然培養部屬、讓他們成長發展，長期來看會增加組織的競爭力，但是有許多主管並未重視這項職責，其背後的原因往往來自於主管個人的疏忽與懼怕。
如果主管誤認自己是員工的衣食父母，是手握生殺大權的主人，可以對員工予取予求，那麼在物盡其用的心態下，就很容易忽略員工未來的發展。這種「一將功成萬骨枯」的自私行為，遲早會受到員工譴責。倘若主管又對自己信心不足，害怕員工的能力會因學習而逐漸壯大到取代自己的地位，就會刻意打壓員工的發展，同時會找一些比自己差的庸才以突顯自己的能力。此時，不培養部屬就成為理所當然的事。到最後，跟著這種主管只會扼殺前途，有能力的員工自然會以離開來明志。
領導心原則
既然有效地培育部屬是優質領導者必須做的事，主管就應該事先計劃，並考量以下幾個關鍵項目：
一、培育的方向要能符合員工的計畫與目標畢竟所有行動都必須由員工來落實，若員工對培育的項目及做法有疑慮，投入度及成效必定會打折扣。因此，事先了解與徵詢員工想法，再擬出符合其期望的方式就變得十分關鍵。
二、培育項目要能符合公司及組織的需求由於培育員工是為了提升組織能力，填補個人必要職能的缺口，過程中會用到公司的珍貴資源，因此針對職位及公司需求的規劃是必要的條件。在公、私兼顧的情形下，就能創造出多贏的結果。
三、培育手法要能配合現實而做彈性調整培育的方法除了個人自修、邊做邊學、主管教導之外，也包括內外部專業訓練及上課，其資源的花費及學習的效果因人、事、時、地而異。唯有依現況及需求彈性調整培育方式，才能發揮相輔相成的整合性效果。
雖然忽略員工發展在短期內看不出影響，但長期來看絕對會對個人及組織的競爭力產生巨大的負面問題。要成為利人利己的核心領導者，還是損人利己的侏儒主管，將是每一位領導者都必須面臨的職涯抉擇。
超強領導者練習題
越級報告的死亡陷阱－尊重你的直屬主管
上下權責不分，除了因授權不當而變得更忙碌外，也架空了部屬主管的權責，傷害了他在組織內的威信。
「如果直屬主管讓我受了委屈，而我想申訴的話，是否可以直接去找上一層主管，並且請求他協助處理？」一位朋友心事重重地詢問我。
「這要看你的決心有多強？委屈有多大？停損點設在哪裡？因為這種舉動的後果可大可小。最糟的狀況可能是一個有去無回的職場死亡陷阱！」我向他說明。
朋友聽了不禁吃驚道：「有這麼嚴重嗎？你在開玩笑吧？」
「我完全沒有在開玩笑，因為越級報告就是公然向直屬主管挑戰。」我解釋，「事情的發展結果要看公司的文化如何？鼓不鼓勵這種架空直屬主管讓下情可以上達的行為？畢竟，過程中所牽涉的不只是當事人而已，組織內整個領導統御的模式也可能因此受到衝擊……」
兩敗俱傷的結果
記得之前在國外工作時，有位同事因為對年終績效評估結果不滿，當場和直屬主管起了爭執。由於雙方都不願意退讓，結果彼此梁子愈結愈深。同事擔心主管會公報私仇，將自己列入未來資遣的黑名單內，因此平日刻意收集不少主管的缺失，先發制人地將結果呈送到高階主管面前。
這時高階主管也因熱心過度，在沒有知會部屬主管的情形下，就直接會見同事，並且做了一些處理。結果惹毛了同事的直屬主管，讓他覺得受到侮辱。未經思索之下，同事的主管一氣之下就告到了公司的最高領導者那裡。
在一連串後續行動及聽證後，結果同事被開除，而他的主管被降調到一個比較小的單位擔任主管。之後為了亡羊補牢，公司訂定了幾項像是員工禁止越級報告或申訴、對主管有意見必須先知會人資單位、上層主管必須有固定管道了解所有下層員工的心聲之類的規定。
其實員工會不會越級報告，和主管會不會越級領導有著密切關係。畢竟，員工的行為就是主管言行的鏡子。員工膽敢越級報告，除了極端的個人案例外，大多是上層主管直接或間接的鼓勵所造成的。倘若上層主管對於員工的越級報告掉以輕心，視為當然，甚至自己也習慣越級領導，那麼除了讓自己在實質領導層級上降級，造成上下權責不分，自己因授權不當而變得更忙碌外，也架空了部屬主管的權責，傷害了他在組織內的威信。
然而，若要避免下情不能上達，或是被部屬主管蒙蔽，導致組織的人事不穩、績效不彰，除了殺傷力頗強的越級報告外，還是有一些方法可以供上層領導者運用，強化自己在組織內的角色，並獲得資訊暢通無阻的好處。
領導心原則
首先，要能放棄越級領導可增加自己掌控度的想法，儘量避免踩到「紅線」。和下層部屬直接互動固然可獲得第一手的資訊，速度較快，但同時也破壞了和部屬主管之間的互信，造成彼此間溝通上的障礙，產生得失互抵的窘境。
其次，要經常和部屬主管一對一交流，關心對方領導的人及事，鼓勵其分享在領導過程中碰到困難與成功，並探索現象及說法後面的真相。平日善用雙向的溝通，以建立信任為基礎的上下支援系統，讓部屬主管能因自己的協助而順利帶領團隊。
當然，主管若能善用人資部門夥伴的專業能力與資源，一同建立起員工意見的彙集系統，定期和部屬員工面對面公開會談，了解現況及想法，並在事後跟催，這些具體行動都可以降低越級報告的頻率。
雖然，員工做出越級報告的舉動的確有其不得不的苦衷，也存有個人的目的與動機，不過這時員工其實有許多介於兩者之間的選項可以考慮。這其中，人資單位的參與和直屬主管的態度是決定結果的關鍵因素。無論選擇的方法是什麼，員工都必須清楚評估現在的行動是否會為自己的未來帶來更多自由自在。凡事三思而後行，才不會因一時的衝動產生日後無窮的悔恨。
超強領導者練習題
（摘自《打造俄羅斯娃娃心團隊》，遠流出版）
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現任標竿學院資深顧問，為「陀飛輪法則」的創想者、經濟日報「管理陀飛輪」專欄作家、復興廣播電台「我的人生，我決定！」節目與談人，在國立宜蘭大學教授有關生涯與職涯的課程。
