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當對方具有優勢時的談判法則──【準備好最佳替代方案】

作者：Roger Fisher, William Ury & Bruce Patton

談了這麼多的利益、方案、標準等等，如果對方具有談判優勢，前面談的那些東西有什麼用處？當對方比較有錢或人脈好，擁有較多人馬或更先進的武器，你該如何是好？

如果情勢一面倒向對方，的確很難有所作為。任何園藝指南都無法教你在沙漠中種出百合、在沼澤中種出仙人掌。如果你渾身上下只有一張百元美鈔，卻看中了古董店裡一套價值數千美元的純銀喬治四世茶具，你最好別期待能靠談判技巧創造奇蹟。一切談判都存在難以撼動的現實。

當對方具備莫大優勢時，任何談判法最多只能達到兩個目的：第一，保護你不致做出你原該拒絕的決定；第二，幫你善用手邊資源，以達成最符合自身利益的協議結果。讓我們一一探索這兩個目標。

保護自己

當你想趕上飛機的當下，搭上飛機這個目標似乎至關重要；但回頭想想，其實搭下一班也沒什麼差別。談判也常讓你面臨類似的情境。你深怕一場重要的商業談判談不出結果，畢竟已投入了那麼多的時間精力。這些情況有個很大的危機：你會太傾向於配合對方─以致太快投降。「讓我們達成決議，結束這一切吧！」心中那旋律愈來愈強，導致你簽下原本該拒絕的合約。

制訂底線的代價。為避免這種結局，談判者常會預設可接受的最壞結果─即所謂「底線」。如果你是買方，底線就是準備付出的最高價格；若你是賣方，底線就是你願意接受的最低金額，例如你跟另一半把房屋售價訂在三十萬美元，同時你們都同意最低不能少於二十六萬。

有了底線，比較擋得住當下的壓力與誘惑。再以房屋買賣為例，某位買家最高只能出到二十四萬四千美元，而所有熟悉內情的人都知道：你前不久才以二十三萬五千美元買下這房子。議價優勢在你這邊，仲介跟在場所有人大概都等著你決定。這時，早先定下的底線將保護你，讓你不致做出將來要後悔的決定。

如果你這邊不止一人，聯合底線有助於確保沒人會把你可能接受較低出價的意願走漏出去。這樣的做法可以規範律師、仲介等人的權限，「盡量賣到最好價位，但不能低於二十六萬美元。」你可能會如此吩咐。如果你這一方是各報業工會組成的鬆散聯盟，準備與出版商聯盟談判，共同預設底線可以避免任一工會受對方出價引誘而脫隊。

然而，底線帶來的保護網可能代價不斐。你也許將無法受惠於過程中獲得的各項資訊。依定義解釋，所謂底線即代表不可變更的立場。於是你打定主意關閉耳朵，不受對方言語影響而調整這條底線。

底線也會扼殺想像力。因為這條底線，你將沒有意願創造一個能包容雙方不同利益、讓彼此更加受惠的解決辦法。任何談判的變數幾乎都不只一個。與其堅持至少二十六萬的房價，也許二十三萬五千加上其他配套反而對你更好，像是握有優先承購權、延後成交、兩年倉庫使用權、兩英畝牧草區的買回權。硬是堅持底線的話，這些別出心裁的點子大概都不會浮現腦海。可以說，本質僵硬的底線幾乎注定就是太過僵硬了。

再者，通常底線會設得太高。設想你跟家人圍坐早餐桌討論這棟屋子的底價，一名家庭成員首先發難說二十萬美元，另一個回應：「我們至少該設在二十四萬。」第三個插嘴：「二十四萬？我們家？那簡直是搶劫。這屋子至少值個三十萬。」在場誰會反駁？畢竟價格愈高每個人拿得愈多。一旦決定，這條底線就很難撼動，以致你們無法在最佳時機把它賣掉。相反地，在其他情況下底線也可能訂得太低；這種情形下，你其實該把房子先租出去而不是賤價拋售。

簡言之，預設底線雖然能使你免於做出錯誤的決定，卻也可能導致你既無法想出更明智的辦法，也無法接受更理想的提議。什麼條件最值得接受？這實在不是一個任意決定的數字所能衡量的。

有什麼其他替代方案嗎？有什麼辦法能讓你既不會簽下不該簽的合約，也不會拒絕該接受的協議？答案是有的。

瞭解你的「最佳替代方案」。一家人在決定售屋底價時，該問的不是「應該」可以拿到多少，而是萬一在某段時間內房子沒賣掉的話該怎麼辦。要一直放著待售嗎？有打算出租、拆掉、改成停車場、免費讓人進住但必須負責重新油漆之類的嗎？考慮所有因素之後，哪個選項最吸引人？這些選項跟賣出房屋的最高價相比怎樣？很可能會比以二十六萬把房子賣掉更棒。另一方面，二十二萬四千的售價，也許還勝過一直無法脫手。一條任意選定的底線實在不能反應出全家人真正的利益。

談判是為了獲得比談判前更好的結果。不談判會有哪些結果？有什麼替代方案？你的最佳替代方案是什麼？面對所有的提議，都必須以此衡量。唯有如此才能讓你懂得拒絕太差的條件，也不致錯失其實很好的提議。

最佳替代方案不僅是比較理想的衡量指標，更大的好處是保留彈性讓你探索更多有創意的解決方案。你不會排除掉不符底線的一切提議，而是拿來與最佳替代方案相比，看看是否更能滿足你的利益。

欠缺最佳替代方案的風險。如果沒想清楚無法達成協議會有何結果，你無異於是閉著眼睛談判。例如，你可能過度樂觀地以為總有其他辦法：其他待售房屋、其他二手車買主、其他水電工、其他可找的工作、其他大盤商等。即使已有替代方案，你仍可能對談判失敗的結果過度樂觀。也許你沒真正嘗過訴訟的痛苦，或慘烈的離婚、罷工、軍備競賽，甚至戰爭。

一種常見的錯誤，是把所有選項加總看待。你可能告訴自己，萬一要求調薪不成，你隨時可以去加州或去南方，或是回學校、寫作、到農場打工、搬到巴黎，或什麼什麼的。你心裡覺得所有這些選項的總和，實在要勝過一份工作、一份固定薪水。問題是，你不可能擁有全部替代方案。如果談判不成，你只能從中選擇其一。而在多數時候，更危險的情況是：你太渴望跟對方達成協議了。沒有先想好任何替代方案，會讓你對協商失敗的結果過於悲觀。

明知最佳替代方案有多麼重要，你仍可能懶得行動。你期待這個或下個買家會提出令人驚喜的價格，你可能不願思考交易不成該如何是好。也許你告訴自己：「就先談談看吧，看情況怎樣再說。」然而，事先準備好至少一個方案至關緊要，這樣你才有辦法進行一場漂亮的協商。該不該同意某個提議，全看它是否勝過你的最佳替代方案。

拉好警報線。雖說最佳替代方案才是用來評估提案的指標，多準備一種測試方式卻也不壞。你可以訂出一個距離完美期待很遠的標準，這比最佳替代方案更能讓你警覺事態發展愈來愈不如人意。接受這條警報線以下的條件之前，先暫緩一下，重新審視局面。如同底線的作用，這條警報線可以用來約束代理人：「當初買這房子加上利息是二十五萬八千美元，沒問過我之前，不能以更低的價格出售。」

警報線可以提供一些保留空間。如果在觸動警報線時你決定找中間人進來，還可以有轉圜的空間。

充分善用籌碼

保護自己不做出錯誤決定是一回事，充分掌握籌碼創造明智決議又是另一回事。如何進行？答案同樣在最佳替代方案裡。

最佳替代方案愈好，就愈佔優勢。人們以為談判優勢取決於財富、政治人脈、體格、朋友、軍力這類資源，事實上，雙方的相對談判優勢主要取決於誰比較安於見到協議不成。

試想一位富有的旅人想向孟買車站的小販買個價格合理的小銅鍋。這小販窮歸窮，對市場行情可精得很。如果這筆生意談不成，他大可賣給其他人。憑經驗，他很懂得抓準時機，也知道該出價多少。這位旅人或許有錢有「勢」，然而在這場談判裡他其實居於下風，除非他對這東西的價格有概念，或知道還可以上哪兒找到類似物品。他相當明白：自己或者得跟這個小鍋擦身而過，要不就得當冤大頭。財富沒有增加他的談判優勢，反倒削弱他的殺價能力。想將財富化為談判優勢，他得透過財力去瞭解：要花多少錢，才能在其他地方買到相當或更漂亮的銅鍋。

試想一下你在沒有其他工作機會的情況下去面試的感受──有的只是些不確定的線索。想想雙方談論薪資時的可能情形。再試想你若已有兩個工作機會在手，薪資談判又會怎麼進行？兩者差異就在於優勢。

個人之間的談判如此，組織間的談判亦然。拿大型企業跟打算對企業工廠增稅的小鎮來說，兩者之間的談判優勢不在預算大小或政治勢力，而在最佳替代方案。在一個案例中，有家企業的工廠座落於小鎮邊境之外那麼一點距離，而小鎮成功地將這公司的「商譽支付」（goodwill payment）由每年三十萬美元提高到兩百三十萬。他們是怎麼辦到的？

因為小鎮方面非常清楚，萬一要求不成，下一步該怎麼走：他們將擴大小鎮界線把工廠納入，並課以最高住宅稅率，相當於兩百五十萬美元一年。這家企業承諾過會持續經營工廠，完全沒有準備替代方案。乍看之下，企業勢力龐大，為小鎮提供絕大多數的工作機會，之前小鎮經濟極度不振，關廠或遷移勢必對小鎮造成莫大衝擊；鎮方代表的薪水也都來自它繳的稅金，他們還要索求更多。而企業擁有的這些籌碼卻沒派上什麼用場，因為他們沒把這些條件化為理想的最佳替代方案。相較於這家全球數一數二的大型企業，小鎮更具談判優勢，因為他們準備了厲害的最佳替代方案。

備妥你的最佳替代方案。努力探索你若沒達成談判目標能做些什麼，將大幅強化你的優勢。好的替代方案不會自動擺在眼前，通常得自己去找。你可以由三道明確的步驟下手：(1) 設想萬一談判目標沒成，你應該會採取的各種行動；(2) 將較有把握的想法加以改進，變成實際可行的選項；(3) 挑出看來最理想的選項。

發想是第一道程序。假如到了月底，Ｘ公司沒提供讓你滿意的工作機會，你準備做些什麼？接受Ｙ公司的工作？放眼另一個城市？自己創業？還有呢？對勞工工會而言，談判目標的替代方案可能包含呼籲罷工、轉為非契約工、前六十天罷工通知、尋求仲裁者、呼籲工會成員「合法怠工」。

第二階段是改善其中最好的想法，化為真正可行的方案。如果你打算到芝加哥工作，試著把這念頭變成至少在那兒有一份工作機會。有了那樣一個機會（或甚至瞭解到你沒有辦法），你就很可以明智評估紐約的那份合約。在工會仍處於談判階段時，應該把尋求中間仲裁者跟準備罷工的想法化為確切的行動草案。例如，萬一合約到期而仍未達成協議，工會將由成員投票決定是否展開罷工。

準備最佳替代方案的最後一步：挑出最好的選項。如果談判目標落空，現在你準備著手哪一項替代方案？

經過這一系列的努力，此刻你握有了最佳的替代方案。把每項提議都拿來跟它比較；替代方案愈好，你提高協商條件的能力就愈好。知道自己如何應付談判落空的局面，可以讓你坦然面對整個談判過程。看得到下一步，你就不那麼擔心談判破裂。這樣的心態愈堅定，你就愈能明確表達自己的利益，捍衛應當採取的談判基礎。

要不要讓對方知道你的最佳替代方案，要視對方想法而定。如果選項非常誘人（隔壁房間就坐著另一位顧客），則讓對方知道對你比較有利。如果他們以為你沒有什麼好退路而實際上你有，說出來幾乎是不會錯的。但假使你的最佳選項比他們以為的還差，講出來反而會削弱了你的氣勢。

考慮對方的最佳替代方案。你也要設想對方在談判不成的情況下能有的抉擇。瞭解愈深刻，你上談判桌的準備就愈充足。瞭解他們有何退路，你就能實際推測談判時的狀況。

也許他們對談判落空的後路太過樂觀，也許他們模糊地相信選項甚多，而且以為各個選項的好處是可以加總的。如果對方看來如此，你可以幫他們想清楚，那樣的期望是否切合實際。

對方的最佳替代方案有可能勝過你能提出的一切合理建議。假設你這方是社區團體，附近在蓋發電廠，你們很擔心將來可能排放的有毒氣體。電力公司的最佳替代方案是：完全置之不理，或一邊應付你們一邊繼續興建。要讓對方正視你們的顧慮，可能得靠訴訟要求撤銷其興建許可。換句話說，當對方的最佳替代方案好到讓他們沒必要跟你討論問題，就要想想有沒有辦法可以扭轉情勢。

若雙方的最佳替代方案都很棒，那麼，最好的談判結果（對兩邊而言都是）也許是一拍兩散。這種情況下的理想協商是，雙邊愉快而有效地認識到，彼此都該另覓對象才能獲得更好的利益。

出處：遠流出版《哈佛這樣教談判力》

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